Volver
TAYARI LAB
24.02.2019

Sociocracia 3.0 (y liderazgo)

por: Joserra Díaz

¿Cómo las ideas y patrones en Sociocracia 3.0 sustentan una autoridad distribuida? ¿Es posible un sistema que permita a cada persona participar en procesos de liderazgo?

[Lee Parte 1, sobre: Liderazgo]

La sociocracia 3.0

En mi post anterior sobre el liderazgo concretaba que la Sociocracia nos da algunos mecanismos para soportar la autoridad distribuida. La pregunta es: ¿Cómo creamos un sistema que permita a cualquier persona participar en procesos de liderazgo? Este es el elemento clave, en mi opinión, para  los nuevos modelos organizacionales: la distribución de la autoridad (formal). La sociocracia (el poder de los compañeros, socios) es un método para auto-organizarse para vivir y trabajar juntos de manera más eficiente, como si de un ser vivo se tratase.

La sociocracia 3.0 (web) es un marco para desarrollar organizaciones ágiles y flexibles de cualquier tamaño y tipo. Recoge un conjunto de patrones que una organización puede ir implementando, con el corazón de la sociocracia y el cerebro de Agile/Lean. Además, hay unos principios fundamentales sobre los que construir esta nueva organización. (Puedes leer sobre su historia aquí.)

No presenta un método organizativo, si no una serie de patrones para ir trabajándolos según la necesidad de la organización. Debemos reconocer que no existe un modelo único que nos va a funcionar en cualquier organización. No hay una única respuesta válida a todos los contextos y situaciones que podemos encontrar en el mundo de las organizaciones. No existe la bala de plata en el diseño organizacional.

De esta manera, las organizaciones pueden ir incorporándolos para ir resolviendo las situaciones dónde pueden ser útiles, y con la perspectiva de los principios de la Sociocracia 3.0:

Patrones de colaboración en sociocracia 3.0

patrones sociocracia S3

Los diferentes patrones que se recogen, están orientados a maximizar la colaboración, co-creación y dar soporte estructural a los principios. Incluye además de las ideas provenientes de la sociocracia clásica, patrones provenientes de Agile y Lean para trabajar los procesos productivos y flujo de trabajo. Además están fundamentados en los principios que enumeramos posteriormente, parte fundamental de la S3.

Presento aquí algunos de ellos. Estos son los que están más relacionados con la participación distribuida, de manera que la autoridad formal se distribuya.

Navegar por tensión

Básicamente, la organización escucha y recoge sistemáticamente las razones por las que debe evolucionar. Las personas que perciben una tensión [tensión entendida como una experiencia personal] en relación a la organización, investigan la causa y crean un objetivo de mejora a los responsables del dominio afectado. Es decir, cualquier persona que tenga una disonancia entre lo que percibe y lo que espera, puede investigar esa tensión, describir lo que sucede y lo que debería suceder. Entonces la persona describe un objetivo, y la organización lo acepta para su evaluación.

Navigate via tension

Si la organización, por diseño, recoge cualquier tensión que una persona en la organización percibe, la haremos evolucionar. Entre todas las personas tendremos todas las perspectivas. Habrá personas que escuchen más el interior de la organización, otras el mercado, otras preocupadas por la eficiencia, etc. Cada tensión genera un Driver que podría ser atendido por la organización. Va algo más allá de un buzón de sugerencias. Mucho más allá en realidad. Hace a cada persona responsable de resolver las tensiones en sus organizaciones.

El concepto de responsabilidad compartida llevada al extremo, hace que la autoridad sea realmente compartida. Cuando todo el mundo es la autoridad, no hay autoridad (como poder de unos sobre otros).

Círculos

¿Dónde se llevan esas propuestas generadas por las tensiones? Al círculo adecuado. Un círculo es un conjunto de personas auto-gobernadas y semi-autónomas que colaboran para una responsabilidad compartida (un dominio: un área distinta de influencia, actividad y toma de decisiones dentro de una organización). Y todas las personas son iguales en responsabilidad sobre la gobernanza del círculo. Se organizan para responder a los drivers.

Círculos

Los círculos pueden ser fijos o temporales, además de auto-organizados, capaces de crear valor autónomamente.

Drivers

Un Driver es un motivo de una persona o un grupo para responder a una situación. Se convierte en un driver  organizacional si se considera que responder al mismo genera valor para la organización, elimina desperdicio, o no respondiendo podría ponerla en peligro.

Driver de organización

Cuando identificamos una tensión, debemos obtener y describir el driver que hay detrás de la misma. Este driver es el que se va a trabajar en el círculo adecuado, si hacerlo beneficia a la organización, o no hacerlo la puede dañar.

La clara identificación de la motivación es crucial para un buen entendimiento de los pasos posteriores, y el patrón nos propone el siguiente formato:

  • Qué sucede:
    • la situación actual
    • el efecto de esta situación en la organización
  • …y qué se necesita:
    • la necesidad de la organización respecto a esa situación
    • el impacto de atender esa necesidad

¿Cómo ayuda un driver? Básicamente alinea en base a objetivos compartidos. No hay segundas intenciones, cada persona, rol o grupo se alinea en base un objetivo claro. Esto facilita llegar a acuerdos. La respuesta a un Driver puede ser:

  • Crear un acuerdo de trabajo.
  • Realizar una acción concreta.
  • Crear un rol, círculo o cambios estructurales para que adaptarse.
  • Abandonarlo, si no es relevante.

Toma de decisiones por consentimiento

¿Cómo podemos tomar decisiones de manera efectiva y rápida, garantizando que el impacto de las mismas no afecta negativamente a parte del sistema? El consentimiento permite que cualquier persona afectada por una decisión pueda presentar sus objeciones a la misma, y que en su inexistencia, las decisiones sean tomadas y apoyadas por todas las personas. Las propuestas se convierten en acuerdos cuando se consideran "suficientemente buenas por ahora, y suficientemente seguras para probar". Esto también evita la parálisis por análisis.

Consent

Este sistema crea la capacidad de cualquier persona a presentar objeciones a las decisiones. Proporciona, de facto, la autoridad distribuida a participar en cualquier decisión.

El sistema de mayoría es muy pobre, siempre hay alguien que no está a favor (la minoría). Mientras que el consenso es difícil, y cuesta mucho trabajo. El consentimiento es un método para lograr decisiones más rápidas y compartidas.

Los principios de la sociocracia 3.0

Todos los patrones se basan en los siguientes principios:

  • Efectividad: Dedicar tiempo solo a aquello que te acerca al logro de tus objetivos.
  • Consentimiento: Hacer las cosas solo en ausencia de razones para no hacerla.
  • Empiricismo: Comprobar todas las hipótesis a través de experimentos, revisión continua y verificaciones.
  • Mejora continua: Cambio incremental para acomodar el aprendizaje sostenido empíricamente.
  • Equivalencia: Involucrar a la gente en hacer y evolucionar las decisiones que les afectan.
  • Transparencia: Hacer toda la información accesible a todo el mundo en una organización, a menos que haya una razón para la confidencialidad.
  • Responsabilidad: Responder cuando algo se necesita, hacer lo que se ha acordado y tomar posesión del destino de la organización.

Conclusión

Cada organización elige sus principios, y por tanto, muchos de sus problemas. Es el objetivo, y la belleza que hay en el camino que elige, que merece la pena pelear con los problemas que surgen. La magia de la sociocracia 3.0 no está en darte la respuesta a los problemas, si no el mecanismo para que puedas enfrentarlos.

Volver
Volver
TAYARI LAB
Los puentes a cruzar por un manager ágil
Esta es una transcripción aproximada de mi charla "Ya soy un agile manager, ¿ahora qué?" en la CAS2018. De hecho, primero lo escribí como historia, luego lo plasmé en una charla.

La Historia

Octubre de 2017, Bart, mi responsable como Agile Coach en la filial de Bruselas del BNPParibas, me dice que quiere hablar un momento conmigo, y me invita a comer con él. A la hora del almuerzo, eso sí, por que en Bruselas se come a la hora del almuerzo. Me dijo algo que iba a hacer replantearme toda mi estrategia de coaching en la tribu en la que estaba trabajando. Me dice: “He hablado con la Tribe Scrum Master”. O sea, la Scrum Master a nivel de tribu, la tribu con la que yo trabajaba estaba formada por casi 200 personas y ella era una manager anteriormente, ahora reconvertida a scrum master tribal. “Me ha dicho: si yo fuese la jefa de Joserra, le habría despedido

^_^

¿Qué había pasado? Llevaba tres o cuatro meses trabajando con equipos, con la dirección de la tribu, y muy poco se estaba moviendo realmente en la tribu en su camino ágil. Una organización que en su transformación impone Agile a todos sus empleados no es el entorno ideal de co-creación y colaboración, pero como Agile Coaches tratamos de ayudar a que se vaya asimilando, colaborando, entendiendo y adaptando los procesos a lo que la gente necesita. Pero dado que mi soporte era muy poco (estaba yo solo con 14 equipos, la tribu entera) y no había muchos avances, había decidido centrarme en el equipo de management. Poner más “presión” en su lado, esperando que calase después hacia los equipos.

Cuestión de mentalidades

Agile en una gran organización empieza muchas veces por que esperamos mejorar los resultados, e imponemos un sistema creado por mentalidades que no existen todavía en la organización. Los roces y presiones que eso genera no son menores.

Así que antes de esas conversaciones llevaba tres o cuatro semanas mucho más activo proponiendo ideas (qué tal si los equipos deciden cómo reorganizarse, qué tal si revaluamos la autonomía que tienen, qué tal si pueden cambiar sus propios procesos de trabajo, etc.). Fue una decisión consciente, una provocación si queréis. Estaba en cada reunión mucho más presente, proponiendo cambios. El resultado fue una queja a mi responsable. Lógico, ¿qué derecho tengo yo de cambiar de tratar de cambiar a nadie? ¿quién tiene ese derecho? De hecho, ¿se puede?

A raíz de eso, me replanteé cómo vive un manager la transición a Agile, y qué tres puentes importantes deberían cruzarse para ir al otro lado.

Coste del cambio

El primer puente es sobre el coste del cambio, en el cambio de sistema. Tampoco podemos ser naive y decir que con esto de Agile todo el mundo va a ser más feliz, que todo va a ser genial. Cuando nos planteamos un cambio, debemos renunciar a algo, muchas veces tenemos que renunciar a privilegios, para conseguir otras cosas. Y eso duele. Ahora bien, la cuestión es plantearse a qué privilegios me estoy agarrando, ¿Qué significado tienen por debajo, a nivel personal?. Y esto es un viaje personal al que las transformaciones impuestas no dejan tiempo. Así que plantéate, ¿qué me da miedo de este cambio? ¿a qué me estoy agarrando que no me deja evolucionar? En general nos agarramos a los privilegios por que es un sustituto de necesidades más básicas. Satisfacer nuestras necesidades personales en las organizaciones que tenemos hoy en día parece misión imposible, así que nos agarramos a los privilegios, más tangibles y que nos mantienen ocupados.

Por ejemplo, nos agarramos al privilegio de la sensación de predictibilidad, y sí, machacamos proveedores, frustramos clientes,… pero somos predecibles, entregamos lo que dijimos. Cuando en realidad la necesidad probablemente es la confianza en el futuro.

O al privilegio del éxito, y sin embargo la necesidad no satisfecha es la del propósito personal. Yo mismo me veo a veces pensando en ser el que de la charla más poderosa, de que se me reconozca el éxito en un cliente o ¡como gran experto! Y entonces veo lo que me falta, un propósito, que hoy voy perdiendo poco a poco con todo este mundo del Agile de procesos y postureo. Pero volviendo a los privilegios, que quizás tengamos que renunciar, uno de ellos muy extendido en nuestras organizaciones también es el del control, como forma de ocultar la necesidad de contribución y de creación. Hemos perdido el sentido de comunidad, construyendo al unísono.

Nuevas relaciones

El segundo puente es plantearte si tu organización va en serio con esto. ¿Están cambiando tus propios responsables la manera de relacionarse contigo? ¿han cambiado sus roles, gestión de su autoridad, o están en el “que eso de Agile lo hagan ellos? En grandes organizaciones suelen tener una reorganización cada año y medio o dos años. Entra un nuevo CxO y le da la vuelta a la organización, utilizando su autoridad para realizar sus cambios. Porque puede, por que necesita poner un nuevo orden, o o una nueva dirección. Si no están cambiando más allá de organigramas y cajitas, no pueden pedir a nadie que cambie más allá de lugar, área de control u objetivos. Pero si no hay cambio de comportamientos, de relaciones, no puedes pensar que hay cambio de mentalidad detrás.

Así que, si no lo detectan en ti, no se expandirá, y si no lo detectas en tus responsables, nada cambiará tampoco. No te molestes, espera a la siguiente gran transformación. Frederik me contaba cuantas transformaciones habían vivido en el banco. Tras cada fusión, tras cada nuevo CEO,… esta vendría y se iría como todas.  Respecto a esto, me encanta el enfoque de Koldo Saratxaga, NER: Nuevo Estilo de Relaciones.

Gestión de la autoridad

El tercer y último puente el uso de la autoridad. ¿Qué significa que tienes una posición de manager, y cómo utilizas ese poder? Cuando hablamos de transformaciones ágiles, hablamos de tumbar los cimientos de gestión de la autoridad clásicos. No de empoderar si quiera, si no de cambiar la propia naturaleza de la gestión de la autoridad. O al menos así lo entendemos algunos. Pasamos de un rol dónde te han asignado una autoridad para lograr unos objetivos, con gente a tu cargo incluso. A roles dónde la facilitación, la visión sistémica y cuidar de las relaciones personales son mucho más importantes. ¿Cómo cambia tu gestión de la autoridad?

Mónica, una scrum master, anterior jefe de equipo me decía que siempre había admitido el feedback, así que eso ya lo hacía bien. Ella preparaba propuestas y luego su equipo le daba feedback sobre cómo tenían que organizarse. Pasar a co-crear esas propuestas no lo veía necesario, todavía se aferraba a su autoridad formal.

Conclusiones

Así que, ¿de qué va esto de verdad? ¿Cómo ser un "agile manager"? Analiza tres variables: la gestión de la autoridad, los cambios en las relaciones, y los miedos en cómo el sistema cambia para atender las necesidades de la gente. Todo eso denotará un cambio de mentalidad. Busca el de la organización, experimenta con el tuyo propio.Tan fundamental es el desarrollo personal propio, como el de la organización, que irán de la mano cruzando los puentes.

Si no observas cambios en estas áreas, prueba a hacerlo tú. Si no, como dice Xabi Gost, quizás se ha quedado en la Cooltura, sí, con C-o-o-l, aplicando técnicas “cool” a la organización.

A todos esos gestores, managers, directivos que despedirían a todos los Agile Coaches del mundo. Hacedlo ahora si los contratasteis para que “otros hagan Agile”. Parad y reflexionad en la sensación profunda de comunidad en vuestras organizaciones. Y luego, ya sí, pedid a alguien que os acompañe en el viaje si lo necesitáis.

Volver
Volver
TAYARI LAB
27.11.2018

Liderazgo (y sociocracia 3.0)

por: Joserra Díaz

Cuando preguntas por la definición de liderazgo siempre hay muchas perspectivas desde la que se puede ver, y no siempre es fácil en ponerse de acuerdo en su significado. Veo en el mercado muchos talleres y formaciones más dirigidas a ejercer un buen rol de "manager" o jefe, que de líder. Y eso confunde. Buena parte de una transformación ágil pasa por trabajar los conceptos de autoridad y liderazgo. Si no cambiamos cómo vemos el mundo, no cambiamos nuestros comportamientos. Liderazgo para la transformación: mi teoría favorita sobre el liderazgo es la del liderazgo adaptativo de R. Heifetz. ¿por qué?

La autoridad

Primero debemos entender el término AUTORIDAD, para saber distinguirlo del liderazgo. Podrás ejercer el liderazgo teniendo autoridad o no, pero tienen funciones diferentes como ahora veremos. La autoridad se define como el poder que un grupo de personas da a otra persona o a un grupo a cambio de un servicio. ¿Por qué damos autoridad a alguien? Según autoridad-heifetz Heifetz define que un grupo da autoridad a una persona para mantener alguna de tres razones básicas:

  • Orden: ¿está todo bajo control? El mundo de las normas y reglas, procesos.
  • Dirección: ¿sabemos hacia dónde vamos? Establecemos objetivos claros.
  • Protección: ¿estamos seguros? Buscamos un entorno estable, que nos proteja de cambios dolorosos.

Autoridad FORMAL

Alguien CONFÍA, y por eso le da autoridad, en alguien para que mantenga o elabore una de esas razones. Y esto se puede hacer de manera formal o informal. Autoridad formal ("Potestas") son los jefes, las instituciones o cargos electos. Por la posición en la que están, o se les coloca, se les infiere la autoridad. A ellos se les asigna autoridad formal para que pongan:

  • orden ("Necesito un responsable que ponga orden en el departamento"),
  • establezcan dirección ("no tenemos claro hacia dónde vamos, necesitamos un jefe"),
  • o protección ("Voy a poner un responsable que me proteja de las quejas y errores").

En la mayoría de nuestras organizaciones existe una autoridad, que en general, es la propiedad de la compañía.

Autoridad INFORMAL

La autoridad informal ("Auctoritas") son los expertos que respetamos, amigos en los que confiamos. Ya que confiamos en ellos, por sus conocimientos o trabajo, o sus valores, les damos un grado de autoridad. Seguimos a la persona en quién confiamos, no a quién nos imponen.

Y hay otra característica que me parece relevante, la dirección en la que esta autoridad se da. En nuestra sociedad o comunidades respetamos (generalmente) la autoridad cuando le damos el poder formalmente (unas votaciones, por ejemplo), pero en las organizaciones es al revés. Alguien tiene el poder (típicamente el propietario) y este se reparte en puestos, roles, entre quien tiene la confianza del mismo, para convertirse en directores, managers, jefes de área, ... Se les da autoridad formal para ejercer una responsabilidad, delimitando claramente para qué se hace, controlando que se hace lo esperado (desde quien le ha dado esa autoridad): el proceso de delegación formal. Un problema surge cuando la autoridad formal no coincide con la autoridad informal. ¿Qué sucede si un director tiene el respaldo (autoridad formal) del dueño, pero no de sus subordinados (no su autoridad informal, o sea, no confían en él)? Sus posibilidades de acción son muy limitadas, y su único camino es el uso y abuso de su autoridad formal (command&control, poder). O también volver a ganar la confianza y autoridad informal. Así que en nuestras organizaciones la autoridad formal se representa clásicamente en los organigramas. Y la informal en quién acudes cuando tienes un problema, a quien realmente respetas en la organización, la red informal. (La tercera red parte del diseño de una organización es la de la cadena de creación de valor, ¿están las tres alineadas en tu organización?)

El liderazgo

Ahora, ¿dónde entra el liderazgo? El liderazgo entra allá donde hay que cambiar cosas fuera del ámbito de la autoridad establecida. Donde hay que proponer nuevas ideas que no están en el día a día, en el ámbito de la responsabilidad formal de cada uno, en el cambio que quieres implementar que no cuadra con las políticas o normas de la organización.

Liderazgo:

Proceso de movilizar a un grupo para que enfrente sus retos desarrollando sus habilidades para su progreso y bienestar.

Según esto, líder es cualquier persona que participa en un proceso de liderazgo. Ahora sí que podemos decir que cualquier persona puede ser un líder. Cada uno con sus capacidades, su impacto. Cada persona elige qué le mueve dentro de un reto, en qué campo actúa. El liderazgo para la transformación se puede producir en cualquier nivel, grupo o persona, si ellas tratan de movilizar al grupo, tratan de cambiar las cosas para que la gente sea capaz de enfrentarse a las nuevas situaciones. Aquí es importante no confundir líder con jefe o responsable. No somos líderes por la posición en la que estamos en el organigrama o la organización. Los responsables de área, managers, mandos intermedios tienen un papel fundamental en la gestión de la organización, en la mejora del sistema, cuestiones que pueden trabajar dentro de su autoridad y responsabilidad. No siempre necesitamos el liderazgo para actuar. Puede ser suficiente con la autoridad, por ejemplo, si tenemos que ir al hospital y ser atendidos de un infarto al corazón, queremos que los médicos tengan ya las habilidades desarrolladas, tengan claro lo que hay que hacer y estén perfectamente organizados. Decimos que se enfrentan a un reto técnico. Un reto donde el problema y la solución están claras. El experto y los procesos son la clave. Los médicos saben perfectamente qué hacer en la situación crítica, y resuelven el problema técnico de estabilizar a la persona enferma.

Los retos

Sigamos con el ejemplo, ahora pensemos en cómo vamos a cambiar nuestro estilo de vida tras el infarto. Dejar de fumar, empezar a hacer deporte, rebajar el estrés de trabajo, no beber alcohol... todo esto implica cambios a nivel personal. Y para ello necesitamos algo más que seguir unos consejos, eso ya es un reto adaptativo. ¿Qué me ha llevado a esos hábitos? ¿por qué es difícil cambiarlos? Tengo que cambiar el estilo de vida. Esto es visto desde un problema personal, pero en grupos suceden los mismos tipos de retos. Imagina una organización que quiere ser más innovadora:

  • Se enfrentará a retos técnicos como hacer sesiones de Design Thinking u obtener más feedback de sus clientes. Donde lo más fácil es llamar a un experto y que facilite las sesiones o les indique procesos, o herramientas, o canales de feedback.
  • Pero también a retos adaptativos: ¿Cómo admitimos en nuestra cultura la experimentación continua, y por tanto el fallo? ¿Cómo damos autonomía a los equipos para innovar fuera del estricto control financiero y jerárquico que llevamos hasta ahora? Aquí no hay solución "de libro". Y la organización debe evolucionar, transformarse. Ahí necesitarán el liderazgo.

Ante los retos adaptativos, y trayendo la definición anterior de liderazgo, la organización debe desarrollar sus habilidades para enfrentarse a ellos, por que esperan que les de un beneficio.

El problema y la solución pueden ser muy complejos, como la vida:

El líder es aquel que moviliza grupos para que se enfrenten a sus retos adaptativos. No al que le han dado una autoridad para seguir normas, poner orden o dirección. Ese es el jefe. Puede ser que además de autoridad te den un contexto, un objetivo donde debas realizar cambios para conseguir resultados. Pero una posición de autoridad y liderazgo no van juntas por defecto. Como autoridad, lo primero que debemos aprender es a no cortar las cabezas a los líderes que aparecen bajo nosotros. Esas son las personas que buscan un cambio, ¿les escuchas? Quizás son el liderazgo para la transformación que estabas esperando.

¿Empoderar? No, invertir la autoridad

¿Cómo realizamos cambios en nuestras organizaciones para conseguir organizaciones adaptables al mercado, que la gente se sienta motivada y obtengamos resultados? Eso es un reto adaptativo. El problema no está claro, la solución todavía menos. De alguna manera tenemos un conflicto entre autoridad y cambio, y las organizaciones se dan de cabeza con fórmulas nuevas de auto-organización, empoderamiento y co-participación. Tratamos de aplicar nuevas ideas bajo sistemas antiguos, haciendo excepciones a la gestión que se realizaba hasta ese momento. Los líderes mantienen el conflicto a un nivel adecuado. El conflicto se presenta cuando la situación deseada y la real no coinciden, o las situaciones deseadas de diferentes personas se hacen incompatibles. Si el conflicto es demasiado alto, no es tolerable. Demasiado bajo, y no conseguimos cambiar. La observación es clave en un líder para saber cuanto puede y debe estirar el conflicto, haciéndolo más patente o calmándolo. Solo la zona productiva de en medio genera aprendizaje, y por tanto que el grupo se movilice. Difícil, ahí está el secreto del liderazgo. En el proceso de liderazgo, la diferencia se hace evidente, se muestra, y eso genera el conflicto. Por ejemplo, alguien presenta una queja, o insiste en las reuniones que algo debería hacerse de manera diferente, o insiste en introducir una nueva metodología,... estas cosas suelen ir en contra de lo establecido, y ahí es dónde aparece la autoridad. Alguien, haciendo uso de su autoridad, podría tener la tentación de cortar ese conflicto, mantener el status quo. Pero si hacemos eso, estaríamos matando esa posibilidad de cambio. Y la labor de un líder es precisamente gestionar ese conflicto, sin "cortar por lo sano" ni tampoco dejando que "reviente". Eso sería ese "nivel adecuado".

El empoderamiento es una forma muy sutil de no cambiar nada, pues quien puede empoderar, también puede des-empoderar. Y por tanto, la autoridad formal sigue ferrea al mando. Aquí es dónde veo que la sociocracia nos puede ayudar a modernizar el sistema que compone una organización. Porque nos da las herramientas para crear una organización adaptada a nuestro contexto, basada en principios y con herramientas que distribuyen la autoridad a la organización.

La sociocracia refiere a un modo de toma de decisiones y forma de gobierno de organizaciones que le permite auto-organizarse y auto-corregirse como un organismo vivo. Trata de desarrollar la co-creación y la co-responsabilidad en todos los actores, centrándose en la relación entre ellos. Se trata de crear un sistema organizativo que en su propia definición busca incluir un mecanismo para su propio cambio (adaptabilidad), por tanto la autoridad está siempre sujeta a los procesos de liderazgo que puedan surgir, a raíz de las diferencias que observen las personas involucradas entre su situación esperada y la real. En S3 (sociocracia 3.0), además la sociocracia conoce al mundo Agile y Lean. S3 es un conjunto de patrones, donde la adopción es gradual, adoptando los patrones que más interesen a la organización, según su contexto.

Driver for Creating Sociocracy 3.0

In 2014 we came together to co-create a body of Creative Commons licensed learning resources, synthesizing ideas from Sociocracy, Agile and Lean. We discovered that organizations of all sizes need a flexible menu of practices and structures – appropriate for their specific context – that enable the evolution of a sociocratic and agile mindset to achieve greater effectiveness, alignment, fulfillment and wellbeing.

James Priest y Bernhard Bockelbrink

Parte 2: Sociocracia 3.0 y liderazgo. Sobre cómo la sociocracia permite el liderazgo adaptativo de manera sistémica.

Bonus: Más sobre liderazgo adaptativo (Enero-21)

Nuestro buen amigo Carlos Iglesias ha hecho una espectacular entrevista en su podcast a Ignacio Martín Maruri sobre el liderazgo adaptativo. Te recomiendo que la escuches si quieres seguir profundizando en el tema: E044 - Autoridad y Liderazgo, con Ignacio Martín Maruri

¿Quieres más información sobre
el programa de liderazgo?

Contacta con nosotros. 

más información

Volver
Volver
TAYARI LAB
Charla presentada en itSMF Euskadi 2018

el niño de los principios ágiles

La imagen del Niño Interior es un símbolo mental, que conecta directamente con todos estos recuerdos infantiles. Infantil no es algo peyorativo, pues es muy positivo tener la creatividad, la espontaneidad del niño, y es maravilloso seguir sintiendo su capacidad de asombro ante los misterios y sorpresas de la vida.

Qué es el niño interior

El manifiesto ágil va a cumplir 18 añitos. Y me preguntaba qué tal habría pasado la adolescencia. Agile nació como un manifiesto, una proclama realizada en un momento muy concreto. La complejidad del desarrollo de software, los mercados y el desarrollo de producto no se podía seguir gestionando con métodos basados en supuestos mecanicistas.

Lanzamos productos en 2014, con procesos de sw. de los 70s, con técnicas de gestión de los 20s

Expectativas

Así que todos pusimos las expectativas realmente altas con el movimiento ágil. Por fin parecía que habíamos encontrado cómo desarrollar software: teníamos principios ágiles, creando espacios seguros para los desarrolladores, las prácticas técnicas de XP,… y sobre todo, investigando aún más cómo hacerlo. Por que en el fondo, como arranca el manifiesto, aún estamos descubriendo maneras de hacerlo. Existía una necesidad de aprender, que estaba siendo satisfecha por una comunidad creciente y cada vez más potente.

La niñez

De niños todo es muy sencillo. Simplemente así nos lo decía Tobías Mayer en la CAS2013, de Bilbao. Agile es así:

[[make, align]*, deliver]*

Y la comunidad se puso a experimentar… ¿qué te funciona? ¿qué técnica usas para esto? ¿y para lo otro? Nos volcamos a hacer experimentos para encontrar a cada uno lo que le funcionaba en su contexto. Nos paramos, reflexionamos y volvemos a probar mejorando. Compartir con la comunidad era una fuente inagotable de experiencias y aprendizajes e ideas.

Los adultos

El mundo real™ en seguida se adaptó al agilismo:

Chiste Dilbert 1 Chiste Dilbert 2

O no… quizás adaptaron el agilismo al mundo real™…

La adolescencia

Así que esta fase crítica de la agilidad, para formar un adulto responsable, se tornó en dificultades que quizás el niño-adolescente no supo solucionar.

Lista de impedimentos a Agile

Tantos problemas tenía que se tornó rebelde y se adaptó como pudo al mundo real™

Modelo SAFe vs principios ágiles

Y lamentablemente, algunos de los buenos amigos del agilismo incluso le dieron incluso la espalda, al tomar caminos diferentes.

comunidad software craftmanship

Así que ahora el agilismo se debate entre conflictos internos ante la adaptación al mundo real™ y el espíritu rebelde y sus valores de la infancia.

¿Quién es el niño interior ahora?

¿Qué tengo la impresión que hemos dejado de escuchar, qué representa ese niño interior? Los principios ágiles.

Los cuatro principios ágiles básicos: personas, inspeccion y adaptación, el manifiesto y las prácticas técnicas

  • Personas: Siendo la colaboración la palabra clave, dejemos que las personas que sufren un proceso, hacerse dueños de él, y responsables de mejorarlo. Creemos las organizaciones para ellas.
  • Inspección y adaptación: No hay una «bala de plata» en este mundo complejo. Cada contexto necesita una aproximación diferente.
  • El manifiesto ágil: Los principios básicos que fundaron el movimiento.
  • Atención a la calidad técnica: Si desarrollamos software, necesitamos la comunidad de la «artesanía del software». La calidad no es negociable.

 

Así que acabé la charla proponiendo tres retos a los asistentes. No como objetivo, si no como reflexión, ¿qué nos impide hacerlo? Por que no podemos culpabilizar «a lo ágil», no es un niño que ha crecido por si solo, la comunidad y el mundo empresarial le hemos dado la forma actual. Plantéate estas cuestiones:

  1. Software funcionando cada semana
  2. Consigue que desde stakeholders a programadores tengan espacios de comunicación –feedback-
    fluidos sobre el producto.
  3. Implemente equipos multidisciplinares y auto-organizados, dueños de sus procesos.

Y a ti, ¿qué te dice tu niño interior? ¿cómo volvemos a los principios ágiles? 🙂

(Presentación utilizada)

Volver