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TAYARI LAB
27.11.2018

Liderazgo (y sociocracia 3.0)

por: Joserra Díaz

Cuando preguntas por la definición de liderazgo siempre hay muchas perspectivas desde la que se puede ver, y no siempre es fácil en ponerse de acuerdo en su significado. Veo en el mercado muchos talleres y formaciones más dirigidas a ejercer un buen rol de "manager" o jefe, que de líder. Y eso confunde. Buena parte de una transformación ágil pasa por trabajar los conceptos de autoridad y liderazgo. Si no cambiamos cómo vemos el mundo, no cambiamos nuestros comportamientos. Liderazgo para la transformación: mi teoría favorita sobre el liderazgo es la del liderazgo adaptativo de R. Heifetz. ¿por qué?

La autoridad

Primero debemos entender el término AUTORIDAD, para saber distinguirlo del liderazgo. Podrás ejercer el liderazgo teniendo autoridad o no, pero tienen funciones diferentes como ahora veremos. La autoridad se define como el poder que un grupo de personas da a otra persona o a un grupo a cambio de un servicio. ¿Por qué damos autoridad a alguien? Según autoridad-heifetz Heifetz define que un grupo da autoridad a una persona para mantener alguna de tres razones básicas:

  • Orden: ¿está todo bajo control? El mundo de las normas y reglas, procesos.
  • Dirección: ¿sabemos hacia dónde vamos? Establecemos objetivos claros.
  • Protección: ¿estamos seguros? Buscamos un entorno estable, que nos proteja de cambios dolorosos.

Autoridad FORMAL

Alguien CONFÍA, y por eso le da autoridad, en alguien para que mantenga o elabore una de esas razones. Y esto se puede hacer de manera formal o informal. Autoridad formal son los jefes, las instituciones o cargos electos. Por la posición en la que están, o se les coloca, se les infiere la autoridad. A ellos se les asigna autoridad formal para que pongan:
  • orden ("Necesito un responsable que ponga orden en el departamento"),
  • establezcan dirección ("no tenemos claro hacia dónde vamos, necesitamos un jefe"),
  • o protección ("Voy a poner un responsable que me proteja de las quejas y errores").
En la mayoría de nuestras organizaciones existe una autoridad, que en general, es la propiedad de la compañía.

Autoridad INFORMAL

La autoridad informal son los expertos que respetamos, amigos en los que confiamos. Ya que confiamos en ellos, por sus conocimientos o trabajo, o sus valores, les damos un grado de autoridad. Seguimos a la persona en quién confiamos, no a quién nos imponen.

Y hay otra característica que me parece relevante, la dirección en la que esta autoridad se da. En nuestra sociedad o comunidades respetamos (generalmente) la autoridad cuando le damos el poder formalmente (unas votaciones, por ejemplo), pero en las organizaciones es al revés. Alguien tiene el poder (típicamente el propietario) y este se reparte en puestos, roles, entre quien tiene la confianza del mismo, para convertirse en directores, managers, jefes de área, ... Se les da autoridad formal para ejercer una responsabilidad, delimitando claramente para qué se hace, controlando que se hace lo esperado (desde quien le ha dado esa autoridad): el proceso de delegación formal. Un problema surge cuando la autoridad formal no coincide con la autoridad informal. ¿Qué sucede si un director tiene el respaldo (autoridad formal) del dueño, pero no de sus subordinados (no su autoridad informal, o sea, no confían en él)? Sus posibilidades de acción son muy limitadas, y su único camino es el uso y abuso de su autoridad formal (command&control, poder). O también volver a ganar la confianza y autoridad informal. Así que en nuestras organizaciones la autoridad formal se representa clásicamente en los organigramas. Y la informal en quién acudes cuando tienes un problema, a quien realmente respetas en la organización, la red informal. (La tercera red parte del diseño de una organización es la de la cadena de creación de valor, ¿están las tres alineadas en tu organización?)

El liderazgo

Ahora, ¿dónde entra el liderazgo? El liderazgo entra allá donde hay que cambiar cosas fuera del ámbito de la autoridad establecida. Donde hay que proponer nuevas ideas que no están en el día a día, en el ámbito de la responsabilidad formal de cada uno, en el cambio que quieres implementar que no cuadra con las políticas o normas de la organización.

Liderazgo:

Proceso de movilizar a un grupo para que enfrente sus retos desarrollando sus habilidades para su progreso y bienestar.

Según esto, líder es cualquier persona que participa en un proceso de liderazgo. Ahora sí que podemos decir que cualquier persona puede ser un líder. Cada uno con sus capacidades, su impacto. Cada persona elige qué le mueve dentro de un reto, en qué campo actúa. El liderazgo para la transformación se puede producir en cualquier nivel, grupo o persona, si ellas tratan de movilizar al grupo, tratan de cambiar las cosas para que la gente sea capaz de enfrentarse a las nuevas situaciones. Aquí es importante no confundir líder con jefe o responsable. No somos líderes por la posición en la que estamos en el organigrama o la organización. Los responsables de área, managers, mandos intermedios tienen un papel fundamental en la gestión de la organización, en la mejora del sistema, cuestiones que pueden trabajar dentro de su autoridad y responsabilidad. No siempre necesitamos el liderazgo para actuar. Puede ser suficiente con la autoridad, por ejemplo, si tenemos que ir al hospital y ser atendidos de un infarto al corazón, queremos que los médicos tengan ya las habilidades desarrolladas, tengan claro lo que hay que hacer y estén perfectamente organizados. Decimos que se enfrentan a un reto técnico. Un reto donde el problema y la solución están claras. El experto y los procesos son la clave. Los médicos saben perfectamente qué hacer en la situación crítica, y resuelven el problema técnico de estabilizar a la persona enferma.

Los retos

Sigamos con el ejemplo, ahora pensemos en cómo vamos a cambiar nuestro estilo de vida tras el infarto. Dejar de fumar, empezar a hacer deporte, rebajar el estrés de trabajo, no beber alcohol... todo esto implica cambios a nivel personal. Y para ello necesitamos algo más que seguir unos consejos, eso ya es un reto adaptativo. ¿Qué me ha llevado a esos hábitos? ¿por qué es difícil cambiarlos? Tengo que cambiar el estilo de vida. Esto es visto desde un problema personal, pero en grupos suceden los mismos tipos de retos. Imagina una organización que quiere ser más innovadora:

  • Se enfrentará a retos técnicos como hacer sesiones de Design Thinking u obtener más feedback de sus clientes. Donde lo más fácil es llamar a un experto y que facilite las sesiones o les indique procesos, o herramientas, o canales de feedback.
  • Pero también a retos adaptativos: ¿Cómo admitimos en nuestra cultura la experimentación continua, y por tanto el fallo? ¿Cómo damos autonomía a los equipos para innovar fuera del estricto control financiero y jerárquico que llevamos hasta ahora? Aquí no hay solución "de libro". Y la organización debe evolucionar, transformarse. Ahí necesitarán el liderazgo.

Ante los retos adaptativos, y trayendo la definición anterior de liderazgo, la organización debe desarrollar sus habilidades para enfrentarse a ellos, por que esperan que les de un beneficio.

El problema y la solución pueden ser muy complejos, como la vida:

El líder es aquel que moviliza grupos para que se enfrenten a sus retos adaptativos. No al que le han dado una autoridad para seguir normas, poner orden o dirección. Ese es el jefe. Puede ser que además de autoridad te den un contexto, un objetivo donde debas realizar cambios para conseguir resultados. Pero una posición de autoridad y liderazgo no van juntas por defecto. Como autoridad, lo primero que debemos aprender es a no cortar las cabezas a los líderes que aparecen bajo nosotros. Esas son las personas que buscan un cambio, ¿les escuchas? Quizás son el liderazgo para la transformación que estabas esperando.

¿Empoderar? No, invertir la autoridad

¿Cómo realizamos cambios en nuestras organizaciones para conseguir organizaciones adaptables al mercado, que la gente se sienta motivada y obtengamos resultados? Eso es un reto adaptativo. El problema no está claro, la solución todavía menos. De alguna manera tenemos un conflicto entre autoridad y cambio, y las organizaciones se dan de cabeza con fórmulas nuevas de auto-organización, empoderamiento y co-participación. Tratamos de aplicar nuevas ideas bajo sistemas antiguos, haciendo excepciones a la gestión que se realizaba hasta ese momento. Los líderes mantienen el conflicto a un nivel adecuado. El conflicto se presenta cuando la situación deseada y la real no coinciden, o las situaciones deseadas de diferentes personas se hacen incompatibles. Si el conflicto es demasiado alto, no es tolerable. Demasiado bajo, y no conseguimos cambiar. La observación es clave en un líder para saber cuanto puede y debe estirar el conflicto, haciéndolo más patente o calmándolo. Solo la zona productiva de en medio genera aprendizaje, y por tanto que el grupo se movilice. Difícil, ahí está el secreto del liderazgo. En el proceso de liderazgo, la diferencia se hace evidente, se muestra, y eso genera el conflicto. Por ejemplo, alguien presenta una queja, o insiste en las reuniones que algo debería hacerse de manera diferente, o insiste en introducir una nueva metodología,... estas cosas suelen ir en contra de lo establecido, y ahí es dónde aparece la autoridad. Alguien, haciendo uso de su autoridad, podría tener la tentación de cortar ese conflicto, mantener el status quo. Pero si hacemos eso, estaríamos matando esa posibilidad de cambio. Y la labor de un líder es precisamente gestionar ese conflicto, sin "cortar por lo sano" ni tampoco dejando que "reviente". Eso sería ese "nivel adecuado".

El empoderamiento es una forma muy sutil de no cambiar nada, pues quien puede empoderar, también puede des-empoderar. Y por tanto, la autoridad formal sigue ferrea al mando. Aquí es dónde veo que la sociocracia nos puede ayudar a modernizar el sistema que compone una organización. Porque nos da las herramientas para crear una organización adaptada a nuestro contexto, basada en principios y con herramientas que distribuyen la autoridad a la organización.

La sociocracia refiere a un modo de toma de decisiones y forma de gobierno de organizaciones que le permite auto-organizarse y auto-corregirse como un organismo vivo. Trata de desarrollar la co-creación y la co-responsabilidad en todos los actores, centrándose en la relación entre ellos. Se trata de crear un sistema organizativo que en su propia definición busca incluir un mecanismo para su propio cambio (adaptabilidad), por tanto la autoridad está siempre sujeta a los procesos de liderazgo que puedan surgir, a raíz de las diferencias que observen las personas involucradas entre su situación esperada y la real. En S3 (sociocracia 3.0), además la sociocracia conoce al mundo Agile y Lean. S3 es un conjunto de patrones, donde la adopción es gradual, adoptando los patrones que más interesen a la organización, según su contexto.

Driver for Creating Sociocracy 3.0

In 2014 we came together to co-create a body of Creative Commons licensed learning resources, synthesizing ideas from Sociocracy, Agile and Lean. We discovered that organizations of all sizes need a flexible menu of practices and structures – appropriate for their specific context – that enable the evolution of a sociocratic and agile mindset to achieve greater effectiveness, alignment, fulfillment and wellbeing.

James Priest y Bernhard Bockelbrink

Parte 2: Sociocracia 3.0 y liderazgo. Sobre cómo la sociocracia permite el liderazgo adaptativo de manera sistémica.

Bonus: Más sobre liderazgo adaptativo (Enero-21)

Nuestro buen amigo Carlos Iglesias ha hecho una espectacular entrevista en su podcast a Ignacio Martín Maruri sobre el liderazgo adaptativo. Te recomiendo que la escuches si quieres seguir profundizando en el tema: E044 - Autoridad y Liderazgo, con Ignacio Martín Maruri

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Charla presentada en itSMF Euskadi 2018

el niño de los principios ágiles

La imagen del Niño Interior es un símbolo mental, que conecta directamente con todos estos recuerdos infantiles. Infantil no es algo peyorativo, pues es muy positivo tener la creatividad, la espontaneidad del niño, y es maravilloso seguir sintiendo su capacidad de asombro ante los misterios y sorpresas de la vida.

Qué es el niño interior

El manifiesto ágil va a cumplir 18 añitos. Y me preguntaba qué tal habría pasado la adolescencia. Agile nació como un manifiesto, una proclama realizada en un momento muy concreto. La complejidad del desarrollo de software, los mercados y el desarrollo de producto no se podía seguir gestionando con métodos basados en supuestos mecanicistas.

Lanzamos productos en 2014, con procesos de sw. de los 70s, con técnicas de gestión de los 20s

Expectativas

Así que todos pusimos las expectativas realmente altas con el movimiento ágil. Por fin parecía que habíamos encontrado cómo desarrollar software: teníamos principios ágiles, creando espacios seguros para los desarrolladores, las prácticas técnicas de XP,… y sobre todo, investigando aún más cómo hacerlo. Por que en el fondo, como arranca el manifiesto, aún estamos descubriendo maneras de hacerlo. Existía una necesidad de aprender, que estaba siendo satisfecha por una comunidad creciente y cada vez más potente.

La niñez

De niños todo es muy sencillo. Simplemente así nos lo decía Tobías Mayer en la CAS2013, de Bilbao. Agile es así:

[[make, align]*, deliver]*

Y la comunidad se puso a experimentar… ¿qué te funciona? ¿qué técnica usas para esto? ¿y para lo otro? Nos volcamos a hacer experimentos para encontrar a cada uno lo que le funcionaba en su contexto. Nos paramos, reflexionamos y volvemos a probar mejorando. Compartir con la comunidad era una fuente inagotable de experiencias y aprendizajes e ideas.

Los adultos

El mundo real™ en seguida se adaptó al agilismo:

Chiste Dilbert 1 Chiste Dilbert 2

O no… quizás adaptaron el agilismo al mundo real™…

La adolescencia

Así que esta fase crítica de la agilidad, para formar un adulto responsable, se tornó en dificultades que quizás el niño-adolescente no supo solucionar.

Lista de impedimentos a Agile

Tantos problemas tenía que se tornó rebelde y se adaptó como pudo al mundo real™

Modelo SAFe vs principios ágiles

Y lamentablemente, algunos de los buenos amigos del agilismo incluso le dieron incluso la espalda, al tomar caminos diferentes.

comunidad software craftmanship

Así que ahora el agilismo se debate entre conflictos internos ante la adaptación al mundo real™ y el espíritu rebelde y sus valores de la infancia.

¿Quién es el niño interior ahora?

¿Qué tengo la impresión que hemos dejado de escuchar, qué representa ese niño interior? Los principios ágiles.

Los cuatro principios ágiles básicos: personas, inspeccion y adaptación, el manifiesto y las prácticas técnicas

  • Personas: Siendo la colaboración la palabra clave, dejemos que las personas que sufren un proceso, hacerse dueños de él, y responsables de mejorarlo. Creemos las organizaciones para ellas.
  • Inspección y adaptación: No hay una «bala de plata» en este mundo complejo. Cada contexto necesita una aproximación diferente.
  • El manifiesto ágil: Los principios básicos que fundaron el movimiento.
  • Atención a la calidad técnica: Si desarrollamos software, necesitamos la comunidad de la «artesanía del software». La calidad no es negociable.

 

Así que acabé la charla proponiendo tres retos a los asistentes. No como objetivo, si no como reflexión, ¿qué nos impide hacerlo? Por que no podemos culpabilizar «a lo ágil», no es un niño que ha crecido por si solo, la comunidad y el mundo empresarial le hemos dado la forma actual. Plantéate estas cuestiones:

  1. Software funcionando cada semana
  2. Consigue que desde stakeholders a programadores tengan espacios de comunicación –feedback-
    fluidos sobre el producto.
  3. Implemente equipos multidisciplinares y auto-organizados, dueños de sus procesos.

Y a ti, ¿qué te dice tu niño interior? ¿cómo volvemos a los principios ágiles? 🙂

(Presentación utilizada)

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