Volver
TAYARI LAB

El rol del Scrum Master es uno de los peor entendidos cuando hablamos de Scrum, ¿y cómo se relaciona con el de manager?. Es un rol específico de un marco de trabajo ágil: Scrum, que se ha convertido en el más utilizado en las organizaciones. Sin embargo parece que ha conquistado cualquier empresa que intenta implementar/transformar caminos más ágiles. Si decides tener Scrum Masters en tus equipos, debes entender bien la figura. Ya tradujimos en su día las 42 tareas que debe hacer un Scrum Master, y no parece poco ¡aunque sea sólo para un equipo!

El Scrum Master es el nuevo manager

«No necesitamos Scrum Masters que sean managers, pero necesitamos managers que se conviertan en Scrum Masters». ¿Por qué?

1. El manager trabaja para su equipo

La idea fundamental aquí es «Producto = Equipo» (de Software for your head). El producto será tan bueno (o malo) como el equipo que lo ha construido. Así que alguien debe trabajar en que los equipos mejoren, y los resultados que emerjan del mismo sean como consecuencia lo más adecuado.

Cada miembro del equipo debe asumir esa responsabilidad, sin duda, pero hoy por hoy, poca gente tiene capacidad de leer y actuar sobre la situación de su propio equipo. Yo estudié (hace muchos ya) 5 años de Ingeniería de Software, y jamás me hablaron de «personas». Error fundamental, que espero que actualmente haya cambiado.

2. Trabaja para las personas del equipo, que mejoren y evolucionen

La emergencia es fundamental -el resultado de la interacción entre las partes, como decíamos en el punto anterior-, pero también trabajar en las personas, los nodos. Se debe aprender a colaborar y trabajar en equipo. También cada uno en su trabajo técnico, pero aquí el enfoque es en trabajar las relaciones desde las personas.

Ayudar a comunicarse mejor, a trabajar con mejores herramientas colaborativas (tanto en presencia física como en online), a crecer como individuo único en un grupo, son valores que el scrum master debe fomentar.

3. Alinea las personas en base a una visión

La organización debe tener una misión/visión para el trabajo del equipo. Como Scrum Master debes velar por que esté clara y el equipo tenga las mejores herramientas y procesos de feedback para alinearse con la misma.

No tiene por qué intervenir en la creación de esa visión, pero sí trabajar y facilitar para que los grupos (y en especial el equipo) en la organización la mantengan clara y trabajen sus discrepancias. Aquí es fundamental que trabaje en los elementos para implantar un desarrollo iterativo e incremental como procesos de feedback continuos.

4. Reafirma la mejora continua

Todo lo anterior se debe reforzar desde una cultura de mejora continua. Apoyar los cambios, sugerirlos, retar al equipo para que descubra su proceso de mejora.

5. Tiene una visión sistémica, más allá del día a día o del sprint

Entiende qué rol juega el equipo en la organización, y cuáles son las fuerzas e impedimentos que le afectan. Trabaja con el resto de scrum masters para mejorar el sistema global, desde la perspectiva de la gestión de la demanda a las interacciones de los equipo, yendo más lejos que la simple solución de impedimentos puntuales.

6. Fomenta el aprendizaje y nuevas perspectivas

Siempre está escuchando las tendencias que podrían ayudar al equipo, trae nuevas ideas al equipo cuando las necesita. Facilita los procesos de aprendizaje.

7. Fomenta la auto-organización (mientras que trabaja en el sistema)

No quiere que el equipo dependa de su rol ni de él. De hecho, probablemente, ni se siente parte del equipo (! -esto dará para otro post-). El equipo trabaja con un objetivo común, él con otro diferente.

El manager: La realidad en las organizaciones

Estas cuestiones están lejos de la realidad de muchas organizaciones, y quizás hasta de la definición teórica del rol del scrum master. Un scrum master no tiene por que ser manager (tener autoridad formal sobre ellos) de un equipo, pero me gustaría que muchos más manager, especialmente mandos intermedios, tomasen roles más parecidos a los scrum masters. De esta manera podríamos tener organizaciones con personas trabajando en el sistema.

La jerarquía tradicional es confusa por que casi toda la delegación se hace alrededor de decisiones de demanda o producto, y esto complica innecesariamente la cadena de valor. Esas decisiones deben moverse a una perfecta colaboración entre los «extremos»: la alta dirección y los equipos en contacto con los clientes o mercado.

 

Volver
Volver
TAYARI LAB

¿Problemas en la transformación ágil? No debemos gestionar las dependencias, debemos eliminarlas. Nos matan la agilidad.

Rescatamos la presentación realizada en la CAS2016 por que sigue siendo de interés. Las dependencias en el desarrollo de producto digital en las organizaciones son la principal dificultad para el posible desarrollo ágil de software. No es muy útil organizarse en equipos si cada movimiento que realiza uno, lanza una miríada de dependencias alrededor de ellos, que los entorpecen, ralentizan y desesperan.

La idea fundamental es que el software refleja la estructura organizacional que lo ha creado (Ley de Conway). Si vas a cambiar la estructura organizacional, para ser más ágil, recuerda que ¡necesitarás invertir en adaptar tu producto también!

Las transparencias:

Además, puedes escuchar el audio de la charla: Audio «Las dependencias matarán tu transformación»

Volver
Volver
TAYARI LAB
15.05.2019

Open Space – Guía de facilitación

por: Joserra Díaz

«La opresión existe siempre que hay un monólogo donde debería haber diálogo.»
—Paulo Freire

Los eventos tipo Open Space se están volviendo populares para gestionar conferencias. En vez de asignar charlas anteriormente al evento, y llegar con un programa predeterminado, los propios asistentes presentan, seleccionan y determinan las charlas al empezar el evento.

Pero el Open Space es un formato mucho más poderoso que para realizar «des-conferencias». Tuve la suerte de realizar un curso sobre facilitación de open space con Lisa Heft hace unos años, donde nos enseñó el poder de este formato. Desde entonces lo he realizado en varias organizaciones, no para compartir conocimiento únicamente, si no para trabajar en grupo en un propósito compartido. Es en ese contexto donde el Open Space revela su verdadera fortaleza como proceso. Un Open Space como motor de la transformación organizacional.

Como ejemplo, el Open Space Technology es introducido en la Sociocracia 3.0 como patrón de Open Space para el cambio, y en las «estructuras liberadoras» como estructura para liberar la acción y el liderazgo.

Es muy difícil que las personas lleguen a una conferencia con un propósito compartido, algo que les involucre y les haga sentirse partícipes, responsables de lo que vaya a suceder. Quizás por eso, podemos encontrar artículos como el reciente artículo (Conferencias Open no lo son)  que apunta a las deficiencias del uso que se suele hacer del open space como método de (des)conferencia. Básicamente, una conferencia no dejará de ser una conferencia por mucho que hagamos un formato diferente, si los asistentes no van más que a escuchar o a presentar sus transparencias. Recuerdo algún Agile Coach Camp muy poderoso, en formato Open Space, justamente por que percibes la conexión y creación de comunidad en un evento. Justo cuando había un nexo común y real entre los asistentes.

Los amigos de Biko2 me invitaron a escribir un artículo sobre el Open Space en su revista Biko Insights. Es un artículo que expande estas ideas, lo puedes encontrar en https://www.biko2.com/insights.

El Open Space es un tipo de proceso para generar ideas y posibilidades, divergente, no para crear planes de acción.

El propósito

Si en tu organización os enfrentáis a un reto, y queréis hacer una fórmula participativa, el Open Space es el formato a probar. Si un grupo se enfrenta a cambios en los que debe alinearse, escucharse, y tomar acción, una posibilidad es decirles lo que hacer. Quizás alguien puede tener la autoridad (formal) para hacerlo, pero el cambio va a ser muy difícil así. El cambio que viene de la auto-organización es más poderoso y probable que suceda. Si las personas creen en las razones del cambio y lo pueden elegir.

Quizás estés preparando la estrategia de los próximos años, una transformación interna, o nuevos mercados. De la diversidad del grupo y los diálogos que enriquezcan las diferentes visiones podremos obtener visiones con más perspectivas y más compromiso.

El formato Open Space es interesante para generar conferencias más participativas. Pero es realmente PODEROSO cuando el grupo de personas se une alrededor de un propósito al que han sido invitados a participar.

La conexión: la invitación

Antes de realizar un Open Space debe estar muy claro el propósito del mismo, y las implicaciones del mismo una vez que arranque. Como facilitador tendrás que sostener el espacio (hold the space), pero debes tener la autoridad para hacerlo anteriormente. El Open Space genera una espacio donde todas las voces y opiniones podrían ser oídas. Si el sponsor del evento, o los managers de la organización no están dispuestos a que eso suceda, es mejor no empezar. No se puede iniciar un Open Space con limitaciones a lo que pueda decir la gente invitada.

La conexión se genera por la invitación, un Open Space no puede ser un evento obligatorio, básicamente por que sus propias reglas internas contradecirían la obligatoriedad. La invitación se genera alrededor de un tema central, que recoge el propósito, y que se expresa como la causa de la invitación.

En una transformación la invitación lo es todo. No cambiamos por que nos digan que lo hagamos. Cambiamos cuando decidimos hacerlo, así que invitemos a quién quiera trabajar en ello. Y un Open Space no puede ser obligatorio, pero crea el espacio perfecto para las personas a las que une un propósito.

La preparación

Facilitador y sponsors del Open Space deben acordar el tema, entender las reglas, elegir la duración y seleccionar los invitados. Además, se debe elegir un lugar que permita reunir a las personas sentadas en círculo para el inicio y cierre del evento, así como varios espacios modulares dónde se irán produciendo las charlas.

La duración

La duración mínima de un Open Space es de 4 horas, donde nos da tiempo a preparar la parrilla de sesiones, realizar 3 sesiones de una hora cada una, y un cierre breve. La recomendación es que cada sesión debería durar al menos una hora, como tiempo mínimo para que un grupo tenga un conversación profunda sobre el tema que quieren tratar. Un Open Space puede ser de varios días, cuando la invitación gira alrededor de un tema muy complejo o conflictivo. Las pausas entre días permiten asentar las ideas, reflexionar y llegar al nuevo día con más ideas y perspectivas.

La introducción

¿Quién ha oído hablar jamás de un «cuadrado de amigos»? El círculo es la geometría fundamental de la comunicación humana.

Todas las personas inician el día del Open Space sentadas en círculo. Este es un elemento importante en la facilitación del Open Space, pues indica la igualdad entre todos los participantes del mismo. No hacen falta introducciones ni presentaciones, es un tiempo demasiado valioso y por tanto un coste demasiado elevado. Las conexiones entre la gente surgirán por el interés común en el tema común. Conectamos a través de temas o conversaciones, no por las introducciones, títulos o posiciones.

El sponsor debe recordar brevemente el tema del Open Space, la razón de que estén todos invitados, y el facilitador abre el círculo explicando a continuación las reglas del Open Space.

Los principios y la ley del Open Space

La Ley de los dos Pies, o de la responsabilidad y el movimiento: Si en un lugar o momento no te encuentras contribuyendo o aprendiendo nada significativo para ti (responsabilidad), debes utilizar tus dos pies (movimiento) para encontrar ese lugar más productivo donde mostrar la luz que te corresponde.

¿Imaginas una organización dónde las personas están allá siempre dónde creen que más pueden aportar, o más les aportan, guiadas por un único tema central y completamente alineadas? Esa es la sensación cuando un Open Space funciona bien.

Además de la Ley de los Dos pies, hay cuatro principios que rigen el evento también:

Ley de los dos pies

  • Cualquiera que viene es la persona adecuada.
  • Cualquier cosa que pudo suceder es lo único que podía haber pasado.
  • Cualquier momento en el que empieza es el adecuado.
  • Cuando se acaba, se acaba.

Estos principios dan a entender que las personas están por encima del proceso. Sin embargo, estos principios no dan cabida a un «todo vale», y es labor del facilitador mantener el espacio abierto, sin que por ejemplo se manipule la asistencia de las personas a una sesión u otra, o ley de los dos pies como decisión individual de responsabilidad y movimiento.

El marketplace

Tras asegurarse el facilitador que las reglas están claras, se crea la parrilla de sesiones. Se establecen las duraciones y el número de sesiones en paralelo dependiendo del número de personas. Al menos, cuatro sesiones en paralelo por cada 100 personas.

Cada persona que quiere presentar una sesión escribe el título de la misma y su nombre en una hoja y la presenta desde el centro del círculo al resto de participantes. Posteriormente la coloca en la parrilla de horarios.

Una recomendación que daba Lisa Heft era que no hubiese ni filtros, ni priorizaciones ni agrupamientos. La diversidad es muy importante en un proceso divergente, y cada sesión puede ser diferente completamente aunque traten el mismo tema, pues tiempo, personas, emociones e ideas son diferentes alrededor de las sesiones. ¡Siempre hay tiempo y lugar para alguna sesión más! La agrupación tiende a crear pensamiento único. Como facilitador no podemos decidir sobre este tema, pero sostén el espacio para que entiendan su repercusión.

El facilitador

La labor del facilitador es mantener el espacio. La facilitación del Open Space es especial, es un evento altamente auto-organizado, sin embargo, las pequeñas intervenciones de un facilitador pueden arruinarlo o hacer que fluya. Mantener el espacio es un concepto que llama a observar, cuidar y atender a los participantes y sus interacciones, más que trabajando con ellos, trabajando con el espacio, con el contexto que se crea alrededor.

El concepto es el de la no-intervención consciente. No puedes tomar decisiones por el grupo, pero debes de ser consciente del impacto como facilitador, estar presente, y cómo esta presencia puede influir. El facilitador confía en el proceso y las personas. Además, es importante estar atento a la diversidad del grupo, que esté atendida, tanto la visible (Idiomas, sexo,…) e invisible (discapacidades, clases sociales,…).

Las sesiones y el espacio

Se debe mantener un lugar de noticias e información, especialmente si el Open Space es largo, para mantener cualquier cambio logístico. Además, las comidas y los descansos tienen que suceder en el mismo lugar, de manera continua con las sesiones, para no romper el foco y el flujo de ideas.

De cada sesión debe salir un resultado, para que quede constancia del trabajo realizado. Unas conclusiones, un resumen de la conversación, unas posibilidades a investigar,… es importante que este trabajo quede para que tras el Open Space se pueda seguir trabajando en la línea que el grupo vaya creando.

El cierre

El grupo vuelve al círculo y el facilitador invita a reflexionar sobre el transcurso del Open Space. Dependiendo del tiempo disponible se puede dar más tiempo de compartir experiencias, o puede ser un cierre más rápido, como compartir una frase o una palabra con el grupo.

El facilitador debe recoger las palabras de cierre, pues constituyen una visión del grupo sobre el proceso y el trabajo realizado, que posteriormente rescatará el espíritu del Open Space realizado.

Después

Tras un Open Space tenemos toneladas de información y energía. Es responsabilidad de la organización canalizarlas y seguir trabajando con las personas. El facilitador debe recoger la información generada de cada sesión, compartirla y distribuirla entre todas las personas, especialmente si forma parte de una transformación. Además, realizar una evaluación con los sponsors sobre el resultado y el proceso en sí mismo.

Referencias

Volver
Volver
TAYARI LAB
11.03.2019

Diseño organizacional

por: admin
diseno organizacional

Cuando diseñamos nuestras organizaciones, ¿en base a qué lo hacemos? ¿Sabemos que nuestras creencias o visiones del mundo limitan nuestra capacidad de toma de decisiones? Antes de entrar en los detalles del diseño organizacional, debemos ser conscientes de nuestras creencias.

En un entorno complejo como en el que nos movemos hoy en día, –entornos VUCA: Volatil, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad- no nos podemos regir por las mismas reglas que nos han funcionado hasta ahora. Nuestras creencias sobre cómo deben ser nuestras organizaciones limitan o influencian nuestra capacidad de adaptación.

Teoría X/Y

Como ejemplo de creencia limitante, miremos la teoría X/Y de McGregor (“The Human side of the enterprise”, 1960). Esta teoría nos habla de dos imágenes que tenemos de las personas en nuestras organizaciones.

  • Las personas X: que no les gusta el trabajo, que deben ser forzadas a realizarlo mediante premios o castigos, que evitan las responsabilidades.
  • Otra la persona Y: sobre personas que necesitan trabajar, motivadas, que se auto dirigen hacia los objetivos y que aceptan responsabilidades.

X-Y-McGregor-Betacodex-es

McGregor nos dice que solo una es “verdad”. Todos somos Y, pero tenemos prejuicios sobre cómo vemos a las otras personas, y creemos que son como X.

En nuestros talleres sobre diseño organizacional hacemos un ejercicio que nos muestra cómo los asistentes identifican estos porcentajes altos (típicamente más del 40%) de personas X, ¡mientras que en en la sala lo habitual es el cero por ciento! La verdad es que el comportamiento de una persona no depende sólo de su naturaleza, si no también de su contexto. Y ese contexto en una organización, depende de nuestro diseño de la misma: jerarquías, evaluaciones, sistemas de bonus, salarios, etc.

Si tomamos nuestras decisiones de diseño organizacional basados en nuestra creencia de que las personas tienen un comportamiento X, obtenemos organizaciones orientadas al control. En ellas tratamos de controlar a las personas que se escaquean, desanimadas y que no quieren responsabilidades. Pero, ¿qué tipo de comportamientos generan esos sistemas? Precisamente los que pretendíamos evitar. Obtienes lo que inviertes: personas que sufren con el control, que solo les preocupa la conversación económica y que no van a asumir responsabilidades.

¿Qué hacemos con sistemas que generan comportamientos X? Nos esforzamos en encontrar personas motivadas y responsables para nuestras organizaciones,… y luego les sometemos a esos sistemas organizativos que tratan de controlarles. ¿qué podría suceder con ellas? W.E. Deming decía: “Un mal sistema derrotará a una buena persona siempre”.

Creencias

La falta de control no implica caos o ineficiencia. Moverse a una organización que aprende, implica generar alineamiento y colaboración de manera diferente en aras de un objetivo compartido, el de la organización. La organización se debe adaptar a la demanda, al contexto y la propia cultura existente. Probablemente no existe un sistema perfecto que podamos exportar de organización a organización, si no que hay que descubrir y aprender con él.

Estas son algunas otras creencias (por John Cutler) que podemos explorar para crear nuestros sistemas. ¿en qué lado nos situamos en nuestras creencias? ¿qué sucedería si nos movemos hacia creencias diferentes?

creencias-tradicionales-vs-nuevas

Si nuestro modelo organizacional no es eficiente la organización no consigue acercarse a su propósito. Pero los mercados cambian, y los propósitos evolucionan. Las organizaciones actuales deben adaptarse más rápido y más efectivamente a todos los cambios que suceden en su exterior y las creencias tradicionales nos conducen típicamente hacia organizaciones más burocráticas, difíciles de cambiar y dónde la innovación y creatividad son las excepciones.

Este es el taller completo, añadiendo conceptos de Sociocracia 3.0:

Volver
Volver
TAYARI LAB
Los puentes a cruzar por un manager ágil
Esta es una transcripción aproximada de mi charla «Ya soy un agile manager, ¿ahora qué?» en la CAS2018. De hecho, primero lo escribí como historia, luego lo plasmé en una charla.

La Historia

Octubre de 2017, Bart, mi responsable como Agile Coach en la filial de Bruselas del BNPParibas, me dice que quiere hablar un momento conmigo, y me invita a comer con él. A la hora del almuerzo, eso sí, por que en Bruselas se come a la hora del almuerzo. Me dijo algo que iba a hacer replantearme toda mi estrategia de coaching en la tribu en la que estaba trabajando. Me dice: “He hablado con la Tribe Scrum Master”. O sea, la Scrum Master a nivel de tribu, la tribu con la que yo trabajaba estaba formada por casi 200 personas y ella era una manager anteriormente, ahora reconvertida a scrum master tribal. “Me ha dicho: si yo fuese la jefa de Joserra, le habría despedido

^_^

¿Qué había pasado? Llevaba tres o cuatro meses trabajando con equipos, con la dirección de la tribu, y muy poco se estaba moviendo realmente en la tribu en su camino ágil. Una organización que en su transformación impone Agile a todos sus empleados no es el entorno ideal de co-creación y colaboración, pero como Agile Coaches tratamos de ayudar a que se vaya asimilando, colaborando, entendiendo y adaptando los procesos a lo que la gente necesita. Pero dado que mi soporte era muy poco (estaba yo solo con 14 equipos, la tribu entera) y no había muchos avances, había decidido centrarme en el equipo de management. Poner más “presión” en su lado, esperando que calase después hacia los equipos.

Cuestión de mentalidades

Agile en una gran organización empieza muchas veces por que esperamos mejorar los resultados, e imponemos un sistema creado por mentalidades que no existen todavía en la organización. Los roces y presiones que eso genera no son menores.

Así que antes de esas conversaciones llevaba tres o cuatro semanas mucho más activo proponiendo ideas (qué tal si los equipos deciden cómo reorganizarse, qué tal si revaluamos la autonomía que tienen, qué tal si pueden cambiar sus propios procesos de trabajo, etc.). Fue una decisión consciente, una provocación si queréis. Estaba en cada reunión mucho más presente, proponiendo cambios. El resultado fue una queja a mi responsable. Lógico, ¿qué derecho tengo yo de cambiar de tratar de cambiar a nadie? ¿quién tiene ese derecho? De hecho, ¿se puede?

A raíz de eso, me replanteé cómo vive un manager la transición a Agile, y qué tres puentes importantes deberían cruzarse para ir al otro lado.

Coste del cambio

El primer puente es sobre el coste del cambio, en el cambio de sistema. Tampoco podemos ser naive y decir que con esto de Agile todo el mundo va a ser más feliz, que todo va a ser genial. Cuando nos planteamos un cambio, debemos renunciar a algo, muchas veces tenemos que renunciar a privilegios, para conseguir otras cosas. Y eso duele. Ahora bien, la cuestión es plantearse a qué privilegios me estoy agarrando, ¿Qué significado tienen por debajo, a nivel personal?. Y esto es un viaje personal al que las transformaciones impuestas no dejan tiempo. Así que plantéate, ¿qué me da miedo de este cambio? ¿a qué me estoy agarrando que no me deja evolucionar? En general nos agarramos a los privilegios por que es un sustituto de necesidades más básicas. Satisfacer nuestras necesidades personales en las organizaciones que tenemos hoy en día parece misión imposible, así que nos agarramos a los privilegios, más tangibles y que nos mantienen ocupados.

Por ejemplo, nos agarramos al privilegio de la sensación de predictibilidad, y sí, machacamos proveedores, frustramos clientes,… pero somos predecibles, entregamos lo que dijimos. Cuando en realidad la necesidad probablemente es la confianza en el futuro.

O al privilegio del éxito, y sin embargo la necesidad no satisfecha es la del propósito personal. Yo mismo me veo a veces pensando en ser el que de la charla más poderosa, de que se me reconozca el éxito en un cliente o ¡como gran experto! Y entonces veo lo que me falta, un propósito, que hoy voy perdiendo poco a poco con todo este mundo del Agile de procesos y postureo. Pero volviendo a los privilegios, que quizás tengamos que renunciar, uno de ellos muy extendido en nuestras organizaciones también es el del control, como forma de ocultar la necesidad de contribución y de creación. Hemos perdido el sentido de comunidad, construyendo al unísono.

Nuevas relaciones

El segundo puente es plantearte si tu organización va en serio con esto. ¿Están cambiando tus propios responsables la manera de relacionarse contigo? ¿han cambiado sus roles, gestión de su autoridad, o están en el “que eso de Agile lo hagan ellos? En grandes organizaciones suelen tener una reorganización cada año y medio o dos años. Entra un nuevo CxO y le da la vuelta a la organización, utilizando su autoridad para realizar sus cambios. Porque puede, por que necesita poner un nuevo orden, o o una nueva dirección. Si no están cambiando más allá de organigramas y cajitas, no pueden pedir a nadie que cambie más allá de lugar, área de control u objetivos. Pero si no hay cambio de comportamientos, de relaciones, no puedes pensar que hay cambio de mentalidad detrás.

Así que, si no lo detectan en ti, no se expandirá, y si no lo detectas en tus responsables, nada cambiará tampoco. No te molestes, espera a la siguiente gran transformación. Frederik me contaba cuantas transformaciones habían vivido en el banco. Tras cada fusión, tras cada nuevo CEO,… esta vendría y se iría como todas.  Respecto a esto, me encanta el enfoque de Koldo Saratxaga, NER: Nuevo Estilo de Relaciones.

Gestión de la autoridad

El tercer y último puente el uso de la autoridad. ¿Qué significa que tienes una posición de manager, y cómo utilizas ese poder? Cuando hablamos de transformaciones ágiles, hablamos de tumbar los cimientos de gestión de la autoridad clásicos. No de empoderar si quiera, si no de cambiar la propia naturaleza de la gestión de la autoridad. O al menos así lo entendemos algunos. Pasamos de un rol dónde te han asignado una autoridad para lograr unos objetivos, con gente a tu cargo incluso. A roles dónde la facilitación, la visión sistémica y cuidar de las relaciones personales son mucho más importantes. ¿Cómo cambia tu gestión de la autoridad?

Mónica, una scrum master, anterior jefe de equipo me decía que siempre había admitido el feedback, así que eso ya lo hacía bien. Ella preparaba propuestas y luego su equipo le daba feedback sobre cómo tenían que organizarse. Pasar a co-crear esas propuestas no lo veía necesario, todavía se aferraba a su autoridad formal.

Conclusiones

Así que, ¿de qué va esto de verdad? ¿Cómo ser un «agile manager»? Analiza tres variables: la gestión de la autoridad, los cambios en las relaciones, y los miedos en cómo el sistema cambia para atender las necesidades de la gente. Todo eso denotará un cambio de mentalidad. Busca el de la organización, experimenta con el tuyo propio.Tan fundamental es el desarrollo personal propio, como el de la organización, que irán de la mano cruzando los puentes.

Si no observas cambios en estas áreas, prueba a hacerlo tú. Si no, como dice Xabi Gost, quizás se ha quedado en la Cooltura, sí, con C-o-o-l, aplicando técnicas “cool” a la organización.

A todos esos gestores, managers, directivos que despedirían a todos los Agile Coaches del mundo. Hacedlo ahora si los contratasteis para que “otros hagan Agile”. Parad y reflexionad en la sensación profunda de comunidad en vuestras organizaciones. Y luego, ya sí, pedid a alguien que os acompañe en el viaje si lo necesitáis.

Volver