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TAYARI LAB
11.03.2019

Diseño organizacional

por: admin
diseno organizacional

Cuando diseñamos nuestras organizaciones, ¿en base a qué lo hacemos? ¿Sabemos que nuestras creencias o visiones del mundo limitan nuestra capacidad de toma de decisiones? Antes de entrar en los detalles del diseño organizacional, debemos ser conscientes de nuestras creencias.

En un entorno complejo como en el que nos movemos hoy en día, –entornos VUCA: Volatil, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad- no nos podemos regir por las mismas reglas que nos han funcionado hasta ahora. Nuestras creencias sobre cómo deben ser nuestras organizaciones limitan o influencian nuestra capacidad de adaptación.

Teoría X/Y

Como ejemplo de creencia limitante, miremos la teoría X/Y de McGregor (“The Human side of the enterprise”, 1960). Esta teoría nos habla de dos imágenes que tenemos de las personas en nuestras organizaciones.

  • Las personas X: que no les gusta el trabajo, que deben ser forzadas a realizarlo mediante premios o castigos, que evitan las responsabilidades.
  • Otra la persona Y: sobre personas que necesitan trabajar, motivadas, que se auto dirigen hacia los objetivos y que aceptan responsabilidades.

X-Y-McGregor-Betacodex-es

McGregor nos dice que solo una es “verdad”. Todos somos Y, pero tenemos prejuicios sobre cómo vemos a las otras personas, y creemos que son como X.

En nuestros talleres sobre diseño organizacional hacemos un ejercicio que nos muestra cómo los asistentes identifican estos porcentajes altos (típicamente más del 40%) de personas X, ¡mientras que en en la sala lo habitual es el cero por ciento! La verdad es que el comportamiento de una persona no depende sólo de su naturaleza, si no también de su contexto. Y ese contexto en una organización, depende de nuestro diseño de la misma: jerarquías, evaluaciones, sistemas de bonus, salarios, etc.

Si tomamos nuestras decisiones de diseño organizacional basados en nuestra creencia de que las personas tienen un comportamiento X, obtenemos organizaciones orientadas al control. En ellas tratamos de controlar a las personas que se escaquean, desanimadas y que no quieren responsabilidades. Pero, ¿qué tipo de comportamientos generan esos sistemas? Precisamente los que pretendíamos evitar. Obtienes lo que inviertes: personas que sufren con el control, que solo les preocupa la conversación económica y que no van a asumir responsabilidades.

¿Qué hacemos con sistemas que generan comportamientos X? Nos esforzamos en encontrar personas motivadas y responsables para nuestras organizaciones,… y luego les sometemos a esos sistemas organizativos que tratan de controlarles. ¿qué podría suceder con ellas? W.E. Deming decía: “Un mal sistema derrotará a una buena persona siempre”.

Creencias

La falta de control no implica caos o ineficiencia. Moverse a una organización que aprende, implica generar alineamiento y colaboración de manera diferente en aras de un objetivo compartido, el de la organización. La organización se debe adaptar a la demanda, al contexto y la propia cultura existente. Probablemente no existe un sistema perfecto que podamos exportar de organización a organización, si no que hay que descubrir y aprender con él.

Estas son algunas otras creencias (por John Cutler) que podemos explorar para crear nuestros sistemas. ¿en qué lado nos situamos en nuestras creencias? ¿qué sucedería si nos movemos hacia creencias diferentes?

creencias-tradicionales-vs-nuevas

Si nuestro modelo organizacional no es eficiente la organización no consigue acercarse a su propósito. Pero los mercados cambian, y los propósitos evolucionan. Las organizaciones actuales deben adaptarse más rápido y más efectivamente a todos los cambios que suceden en su exterior y las creencias tradicionales nos conducen típicamente hacia organizaciones más burocráticas, difíciles de cambiar y dónde la innovación y creatividad son las excepciones.

Este es el taller completo, añadiendo conceptos de Sociocracia 3.0:

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Los puentes a cruzar por un manager ágil
Esta es una transcripción aproximada de mi charla «Ya soy un agile manager, ¿ahora qué?» en la CAS2018. De hecho, primero lo escribí como historia, luego lo plasmé en una charla.

La Historia

Octubre de 2017, Bart, mi responsable como Agile Coach en la filial de Bruselas del BNPParibas, me dice que quiere hablar un momento conmigo, y me invita a comer con él. A la hora del almuerzo, eso sí, por que en Bruselas se come a la hora del almuerzo. Me dijo algo que iba a hacer replantearme toda mi estrategia de coaching en la tribu en la que estaba trabajando. Me dice: “He hablado con la Tribe Scrum Master”. O sea, la Scrum Master a nivel de tribu, la tribu con la que yo trabajaba estaba formada por casi 200 personas y ella era una manager anteriormente, ahora reconvertida a scrum master tribal. “Me ha dicho: si yo fuese la jefa de Joserra, le habría despedido

^_^

¿Qué había pasado? Llevaba tres o cuatro meses trabajando con equipos, con la dirección de la tribu, y muy poco se estaba moviendo realmente en la tribu en su camino ágil. Una organización que en su transformación impone Agile a todos sus empleados no es el entorno ideal de co-creación y colaboración, pero como Agile Coaches tratamos de ayudar a que se vaya asimilando, colaborando, entendiendo y adaptando los procesos a lo que la gente necesita. Pero dado que mi soporte era muy poco (estaba yo solo con 14 equipos, la tribu entera) y no había muchos avances, había decidido centrarme en el equipo de management. Poner más “presión” en su lado, esperando que calase después hacia los equipos.

Cuestión de mentalidades

Agile en una gran organización empieza muchas veces por que esperamos mejorar los resultados, e imponemos un sistema creado por mentalidades que no existen todavía en la organización. Los roces y presiones que eso genera no son menores.

Así que antes de esas conversaciones llevaba tres o cuatro semanas mucho más activo proponiendo ideas (qué tal si los equipos deciden cómo reorganizarse, qué tal si revaluamos la autonomía que tienen, qué tal si pueden cambiar sus propios procesos de trabajo, etc.). Fue una decisión consciente, una provocación si queréis. Estaba en cada reunión mucho más presente, proponiendo cambios. El resultado fue una queja a mi responsable. Lógico, ¿qué derecho tengo yo de cambiar de tratar de cambiar a nadie? ¿quién tiene ese derecho? De hecho, ¿se puede?

A raíz de eso, me replanteé cómo vive un manager la transición a Agile, y qué tres puentes importantes deberían cruzarse para ir al otro lado.

Coste del cambio

El primer puente es sobre el coste del cambio, en el cambio de sistema. Tampoco podemos ser naive y decir que con esto de Agile todo el mundo va a ser más feliz, que todo va a ser genial. Cuando nos planteamos un cambio, debemos renunciar a algo, muchas veces tenemos que renunciar a privilegios, para conseguir otras cosas. Y eso duele. Ahora bien, la cuestión es plantearse a qué privilegios me estoy agarrando, ¿Qué significado tienen por debajo, a nivel personal?. Y esto es un viaje personal al que las transformaciones impuestas no dejan tiempo. Así que plantéate, ¿qué me da miedo de este cambio? ¿a qué me estoy agarrando que no me deja evolucionar? En general nos agarramos a los privilegios por que es un sustituto de necesidades más básicas. Satisfacer nuestras necesidades personales en las organizaciones que tenemos hoy en día parece misión imposible, así que nos agarramos a los privilegios, más tangibles y que nos mantienen ocupados.

Por ejemplo, nos agarramos al privilegio de la sensación de predictibilidad, y sí, machacamos proveedores, frustramos clientes,… pero somos predecibles, entregamos lo que dijimos. Cuando en realidad la necesidad probablemente es la confianza en el futuro.

O al privilegio del éxito, y sin embargo la necesidad no satisfecha es la del propósito personal. Yo mismo me veo a veces pensando en ser el que de la charla más poderosa, de que se me reconozca el éxito en un cliente o ¡como gran experto! Y entonces veo lo que me falta, un propósito, que hoy voy perdiendo poco a poco con todo este mundo del Agile de procesos y postureo. Pero volviendo a los privilegios, que quizás tengamos que renunciar, uno de ellos muy extendido en nuestras organizaciones también es el del control, como forma de ocultar la necesidad de contribución y de creación. Hemos perdido el sentido de comunidad, construyendo al unísono.

Nuevas relaciones

El segundo puente es plantearte si tu organización va en serio con esto. ¿Están cambiando tus propios responsables la manera de relacionarse contigo? ¿han cambiado sus roles, gestión de su autoridad, o están en el “que eso de Agile lo hagan ellos? En grandes organizaciones suelen tener una reorganización cada año y medio o dos años. Entra un nuevo CxO y le da la vuelta a la organización, utilizando su autoridad para realizar sus cambios. Porque puede, por que necesita poner un nuevo orden, o o una nueva dirección. Si no están cambiando más allá de organigramas y cajitas, no pueden pedir a nadie que cambie más allá de lugar, área de control u objetivos. Pero si no hay cambio de comportamientos, de relaciones, no puedes pensar que hay cambio de mentalidad detrás.

Así que, si no lo detectan en ti, no se expandirá, y si no lo detectas en tus responsables, nada cambiará tampoco. No te molestes, espera a la siguiente gran transformación. Frederik me contaba cuantas transformaciones habían vivido en el banco. Tras cada fusión, tras cada nuevo CEO,… esta vendría y se iría como todas.  Respecto a esto, me encanta el enfoque de Koldo Saratxaga, NER: Nuevo Estilo de Relaciones.

Gestión de la autoridad

El tercer y último puente el uso de la autoridad. ¿Qué significa que tienes una posición de manager, y cómo utilizas ese poder? Cuando hablamos de transformaciones ágiles, hablamos de tumbar los cimientos de gestión de la autoridad clásicos. No de empoderar si quiera, si no de cambiar la propia naturaleza de la gestión de la autoridad. O al menos así lo entendemos algunos. Pasamos de un rol dónde te han asignado una autoridad para lograr unos objetivos, con gente a tu cargo incluso. A roles dónde la facilitación, la visión sistémica y cuidar de las relaciones personales son mucho más importantes. ¿Cómo cambia tu gestión de la autoridad?

Mónica, una scrum master, anterior jefe de equipo me decía que siempre había admitido el feedback, así que eso ya lo hacía bien. Ella preparaba propuestas y luego su equipo le daba feedback sobre cómo tenían que organizarse. Pasar a co-crear esas propuestas no lo veía necesario, todavía se aferraba a su autoridad formal.

Conclusiones

Así que, ¿de qué va esto de verdad? ¿Cómo ser un «agile manager»? Analiza tres variables: la gestión de la autoridad, los cambios en las relaciones, y los miedos en cómo el sistema cambia para atender las necesidades de la gente. Todo eso denotará un cambio de mentalidad. Busca el de la organización, experimenta con el tuyo propio.Tan fundamental es el desarrollo personal propio, como el de la organización, que irán de la mano cruzando los puentes.

Si no observas cambios en estas áreas, prueba a hacerlo tú. Si no, como dice Xabi Gost, quizás se ha quedado en la Cooltura, sí, con C-o-o-l, aplicando técnicas “cool” a la organización.

A todos esos gestores, managers, directivos que despedirían a todos los Agile Coaches del mundo. Hacedlo ahora si los contratasteis para que “otros hagan Agile”. Parad y reflexionad en la sensación profunda de comunidad en vuestras organizaciones. Y luego, ya sí, pedid a alguien que os acompañe en el viaje si lo necesitáis.

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