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15.12.2020

Facilitacion

por: Joserra Díaz
diseno organizacional

Qué es la Facilitación

La Facilitación es el arte de fluir con el proceso. A veces los grupos únicamente requieren el espacio y facilitador adecuado para lograr sus objetivos. Los grupos de personas que fluyen en el proceso de colaboración pueden obtener increíbles resultados. Tanto en grupos pequeños, como de cientos de personas.

La Facilitación son habilidades, técnicas y herramientas. Y estas debes alinearse para crear el contexto y el proceso que permita alcanzar satisfactoriamente a un grupo sus objetivos. Por esto, son fundamentales la creación de espacios de confianza, y relaciones satisfactorias entre los participantes. En eso nos hemos especializado.

Para qué sirve la facilitación de grupos o equipos

¿En qué nos ayuda?

  • Somos más eficaces y eficientes en los procesos de grupo facilitados.
  • El grupo es ayudado a prevenir, identificar y solucionar sus conflictos.
  • Generación de espacios de colaboración y confianza donde las personas se sientan libres de hablar o actuar.
  • Participación abierta y equitativa entre las personas del grupo.
  • Más participación y compromiso.

Qué hacemos

  • Retrospectivas organizacionales: Analizar el pasado o construir el futuro.
  • Open Space: El Open Space es una técnica para facilitar conversaciones con grupos desde 2 personas a miles. Un formato que engancha y sorprende desde la primera vez.
  • Inception de nuevos productos.
  • Design Thinking.
  • Definición de estrategia empresarial.
  • … y en general, ayudar a obtener lo mejor de cada grupo y situación.

Nos adaptamos a sus objetivos para preparar el evento o reunión. Y obtendrá el máximo de la creatividad y sinergias del grupo. La facilitación forma parte habitual del Agile Coaching, pero puede dar valor por sí misma si tu organización requiere ayuda puntual.

El proceso consta de:

  • Contexto: Reuniones para entender el objetivo, el contexto del grupo y sus expectativas.
  • Preparación: Diseño de la sesión o sesiones apropiadas para ese contexto y objetivos.
  • Facilitación: De la reunión o reuniones, talleres con el grupo de trabajo.
  • Documentación: Generación de la documentación del trabajo del equipo.

Las herramientas como las “estructuras liberadoras (liberating structures)” o las técnicas de trabajo en equipo nos ayudan a establecer un patrón de reuniones, pero el verdadero valor está en entender el contexto, y en la adaptación al grupo o equipo durante la propia reunión. Ahí es dónde un facilitador aporta ese extra necesario para el éxito.

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Scrum Bootstrap

por: Joserra Díaz

Empezando con Scrum

¿Quieres conseguir un conjunto de herramientas para lograr un equipo Scrum autosuficiente, auto-organizado? Te proponemos este Scrum bootstrap como paquete de formación y acompañamiento intensivo para el arranque de tu próximo equipo.

Scrum Bootcamp

Si tienes un nuevo equipo, un proyecto o producto en fase inicial, y quieres arrancar de la mejor manera posible, es esta: déjanos ayudarte y poner en 10 días la experiencia de 10 años de trabajo con Scrum a manos de tu equipo:

  1. Curso de Scrum.
  2. Inception: Foco y alineamiento en el producto que quieren tus usuarios.
  3. Acompañamiento Sprint: Aprende haciendo.
  4. Retrospectiva: ¿Cómo seguimos adelante? ¿qué hemos aprendido?

Prueba la mejor manera de arrancar un equipo Scrum.

¿Interesado en arrancar con éxito?

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11.05.2020

Qué es la Sociocracia

por: Joserra Díaz
sociocracia

La Sociocracia es un modelo de gobierno y de toma de decisiones, que ayuda a los grupos en la optimización de su auto-organización, conexión y alineamiento.

Es un sistema operativo listo para poder ser instalado en las organizaciones. ¿Hace algo por si mismo? No realmente, es para que puedas poner tu trabajo, tus procesos y las decisiones de tu organización, sobre ella. De manera que te da el marco organizativo, el andamio necesario, para establecer tu gobernanza e iniciar o continuar la mejora continua.

Y es también un ideal social, que valora la equivalencia y los derechos de las personas para decidir sobre su propio futuro y condiciones. Esto se pone en la balanza con el seguir adelante, hacia la misión u objetivo del grupo consiguiendo los resultados a los que aspire. En este contexto de complejidad necesitamos de herramientas y decisiones que se construyan sobre las múltiples perspectivas de las personas, pero que las permita tomar de forma rápida y efectiva.

Managing in the face of complexity should be guided by three key principles:
decentralized,    collaborative    and adaptive management
Improving Decision Making in Complexity Environment. Iwona Gorzeń–Mitka, Małgorzata Okręglicka

Historia (pequeña)

Su nombre se deriva del latín, socius significa socio, y cratia se refiere a la clase gobernante. En los años 70s, Gerard Endenburg desarrolló para su empresa los primeros principios y prácticas de la moderna sociocracia. Creó el centro sociocrático en Holanda y gestionó su empresa basado en estos avances. Se basó en el trabajo de Kees Boeke, quién creo la primera estructura organizacional sociocrática en un colegio. Sus orígenes se remontan al filósofo frances Auguste Comte (1798-1857), quien sugirió aplicar los principios científicos a la sociedad.

Qué es la sociocracia

Como modelo de gobernanza dinámica, se sustenta en los siguientes pilares para construir nuestras organizaciones, tal y como los definió G. Endenburg en el método de los círculos sociocráticos:

  • Círculos: La unidad básica de estructura de la organización. Cada círculo esta formado por grupos de personas o equipos, que se organizan siendo equivalentes entre ellos para la toma de decisiones sobre un dominio concreto, en un área bien definida de trabajo. Tienen por tanto la autoridad, y la responsabilidad para ese dominio. Deciden además sobre la pertenencia al círculo de sus propios miembros.
  • Doble enlace: Para asegurarse que los círculos, los grupos de personas, están alineados y se escuchan todas las voces, se enlazan los círculos, con personas que van de un círculo a las reuniones de gobernanza de otro. El doble enlace es por que se realiza en ambas direcciones, desde los dos círculos. Esto busca la equivalencia a nivel organizativo.
  • Decisiones por Consentimiento: Tanto la creación de acuerdos de trabajo como las acciones y las responsabilidades son decididas por consentimiento. El consentimiento hace que se tome una decisión cuando NO hay objeciones para no tomarla. Ampliamos nuestro rango de decisión, desde la preferencia a la tolerancia, y nos aseguramos que se tienen en cuenta todas las voces.
  • Elecciones sin candidato por consentimiento: No hay voluntarios para los puestos o roles, no hay decisiones unilaterales ni mayorías. Cada grupo elige a las personas que desempeñan los roles por consentimiento, con un proceso de elección que da la voz a todas las posibilidades.

La organización se define por tanto por una jerarquía de círculos, unidos por doble enlace y manteniendo la equivalencia interna entre las personas, con una definición clara de objetivos y modo de funcionamiento interno.

Cómo funciona la sociocracia

La sociocracia nos va a permitir construir una organización desde los valores de equivalencia, efectividad y transparencia. No es algo que "implantemos" en una organización, si no que debemos aprender a utilizarla. Dispone de muchas herramientas que iremos ampliando:

  • Las rondas: Para facilitar que cada voz importe, en las reuniones se utilizan rondas para participar. Siempre sabes que tendrás el momento de que se escuche tu voz, y de escuchar todas.
  • La gestión de las reuniones: Especialmente las reuniones de gobernanza de los círculos, las reuniones se facilitan y se trabajan con una agenda clara para conseguir efectividad y eficiencia.
  • La facilitación: Todas las reuniones y procesos son facilitados, generalmente por un rol de "Facilitador" en cada círculo (elegido por consentimiento, obviamente)
  • La creación de propuestas: Es fundamental que las cuestiones sobre las que tomamos decisiones estén muy claras, y sean compartidas. Se crean las propuestas incluyendo el máximo feedback necesario.
  • Las políticas o acuerdos: Todos los acuerdos son escritos y compartidos, para asegurar la transparencia y claridad sobre los funcionamientos de la organización.
  • "Suficientemente bueno por ahora, suficientemente seguro para probar": Un principio general para la toma de decisiones, que a los "agilistas" nos recuerda a la aproximación iterativa e incremental.
  • El proceso de toma de decisiones por consentimiento: Tan fundamental como es la idea de consentimiento, debemos aprender a facilitar este proceso, para que la toma de decisiones sea efectiva y rápida.

Impacto en la organización de la sociocracia

¿Cuántas veces nos quejamos de demasiadas reuniones? Una de las ventajas es el foco en la eficacia y eficiencia de las mismas. Siempre con una agenda clara, y bien facilitadas, se convierten en verdaderas oportunidades para que todas las personas puedan aportar.

Navegar por tensión en sociocracia

La gobernanza dinámica crea organizaciones que se adaptan al contexto. Se adaptan gestionando las tensiones. Una tensión es la diferencia que alguien percibe entre lo que debería ser y la realidad. Las tensiones se gestionan en el círculo con el dominio adecuado, en una reunión de gobernanza. Atender una tensión, supone tomar una decisión sobre qué hacer con ella: generar una política o acuerdo, cambios en la estructura (nuevos círculos o roles) o tomar alguna acción.

¿Qué significaría que todas
las voces importen?

Por ejemplo, en una organización habrá personas atendiendo al mercado, y generan tensiones adaptativas al mismo. Otras personas, prestan más atención a la producción o situación interna de la gente, y generan tensiones para mejorar la eficacia o eficiencia, e identifican los posibles conflictos internos.

Debemos escuchar todas las voces, y alinearlas con la estrategia de la empresa.

Las decisiones por consentimiento

Sin duda una de las claves más transformadoras en la toma de decisiones por consentimiento. Consentir es más poderoso que la mayoría, por no habrá nadie en contra. Consentir es más rápido que el consenso, por que tenemos un rango de decisiones más amplio sobre el que podemos trabajar.

Tomamos las decisiones por consentimiento cuándo lo hacemos a falta de objeciones (razones en contra) para NO hacerlo. Cuándo en una propuesta nadie tiene objeciones razonables, significa que todos entendemos que es suficientemente buena por ahora y suficientemente segura para probar. Que no puedo aportar nada para mejorarla o evitar algún supuesto daño de la misma. 

Y sobre todo, indica que hemos oído todas las voces respecto a esa decisión. Que hemos incorporado todas las objeciones que han construido una decisión mejor. Las decisiones por consentimiento hacen equivalente a cada miembro de un equipo, enseña a responsabilizarse.

Sabores de la sociocracia

Existen varias "escuelas" de la sociocracia:

Sociocracia "clásica"

Siguiendo con la línea de Endenburg, tenemos varias organizaciones que impulsan la sociocracia de manera global: Sociocracy for all y The Sociocracy Group son las dos principales que observo más activas.

Se centra en la gobernanza por círculos, para las personas.

Sociocracia 3.0

La idea de S3 es que añade a los elementos de la sociocracia el mundo de Agile. Y además, divide cada elemento en un patrón independiente que pueden ser adoptado por las organizaciones de manera iterativa.

Además de la sociocracia, pone el foco en la la eficiencia y el entorno Agile / Lean.

Holacracia

En la Holacracia, todos los procesos de gestión dinámica están registrados ya en una constitución. Todos los pasos de reuniones y  procesos que debe seguir una organización están definidos y evolucionan a partir del punto predefinido.

Se centra en los roles que conforman el trabajo de la organización, y en los procesos que desempeñan.

Continúa investigando

Antes de escribir esta introducción básica, escribí sobre el liderazgo y cómo la sociocracia soporta un modelo de liderazgo distribuido. La idea es que no basta solo con cambiar un modelo de liderazgo personal, si no además reflejarlo en un sistema o diseño organizativo que permita que florezca en el resto de comportamientos. Eso es básicamente, lo que hacemos en las transformaciones culturales:

Lecturas recomendadas y referencias

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El rol del Scrum Master es uno de los peor entendidos cuando hablamos de Scrum, ¿y cómo se relaciona con el de manager?. Es un rol específico de un marco de trabajo ágil: Scrum, que se ha convertido en el más utilizado en las organizaciones. Sin embargo parece que ha conquistado cualquier empresa que intenta implementar/transformar caminos más ágiles. Si decides tener Scrum Masters en tus equipos, debes entender bien la figura. Ya tradujimos en su día las 42 tareas que debe hacer un Scrum Master, y no parece poco ¡aunque sea sólo para un equipo!

El Scrum Master es el nuevo manager

«No necesitamos Scrum Masters que sean managers, pero necesitamos managers que se conviertan en Scrum Masters». ¿Por qué?

1. El manager trabaja para su equipo

La idea fundamental aquí es «Producto = Equipo» (de Software for your head). El producto será tan bueno (o malo) como el equipo que lo ha construido. Así que alguien debe trabajar en que los equipos mejoren, y los resultados que emerjan del mismo sean como consecuencia lo más adecuado.

Cada miembro del equipo debe asumir esa responsabilidad, sin duda, pero hoy por hoy, poca gente tiene capacidad de leer y actuar sobre la situación de su propio equipo. Yo estudié (hace muchos ya) 5 años de Ingeniería de Software, y jamás me hablaron de «personas». Error fundamental, que espero que actualmente haya cambiado.

2. Trabaja para las personas del equipo, que mejoren y evolucionen

La emergencia es fundamental -el resultado de la interacción entre las partes, como decíamos en el punto anterior-, pero también trabajar en las personas, los nodos. Se debe aprender a colaborar y trabajar en equipo. También cada uno en su trabajo técnico, pero aquí el enfoque es en trabajar las relaciones desde las personas.

Ayudar a comunicarse mejor, a trabajar con mejores herramientas colaborativas (tanto en presencia física como en online), a crecer como individuo único en un grupo, son valores que el scrum master debe fomentar.

3. Alinea las personas en base a una visión

La organización debe tener una misión/visión para el trabajo del equipo. Como Scrum Master debes velar por que esté clara y el equipo tenga las mejores herramientas y procesos de feedback para alinearse con la misma.

No tiene por qué intervenir en la creación de esa visión, pero sí trabajar y facilitar para que los grupos (y en especial el equipo) en la organización la mantengan clara y trabajen sus discrepancias. Aquí es fundamental que trabaje en los elementos para implantar un desarrollo iterativo e incremental como procesos de feedback continuos.

4. Reafirma la mejora continua

Todo lo anterior se debe reforzar desde una cultura de mejora continua. Apoyar los cambios, sugerirlos, retar al equipo para que descubra su proceso de mejora.

5. Tiene una visión sistémica, más allá del día a día o del sprint

Entiende qué rol juega el equipo en la organización, y cuáles son las fuerzas e impedimentos que le afectan. Trabaja con el resto de scrum masters para mejorar el sistema global, desde la perspectiva de la gestión de la demanda a las interacciones de los equipo, yendo más lejos que la simple solución de impedimentos puntuales.

6. Fomenta el aprendizaje y nuevas perspectivas

Siempre está escuchando las tendencias que podrían ayudar al equipo, trae nuevas ideas al equipo cuando las necesita. Facilita los procesos de aprendizaje.

7. Fomenta la auto-organización (mientras que trabaja en el sistema)

No quiere que el equipo dependa de su rol ni de él. De hecho, probablemente, ni se siente parte del equipo (! -esto dará para otro post-). El equipo trabaja con un objetivo común, él con otro diferente.

El manager: La realidad en las organizaciones

Estas cuestiones están lejos de la realidad de muchas organizaciones, y quizás hasta de la definición teórica del rol del scrum master. Un scrum master no tiene por que ser manager (tener autoridad formal sobre ellos) de un equipo, pero me gustaría que muchos más manager, especialmente mandos intermedios, tomasen roles más parecidos a los scrum masters. De esta manera podríamos tener organizaciones con personas trabajando en el sistema.

La jerarquía tradicional es confusa por que casi toda la delegación se hace alrededor de decisiones de demanda o producto, y esto complica innecesariamente la cadena de valor. Esas decisiones deben moverse a una perfecta colaboración entre los «extremos»: la alta dirección y los equipos en contacto con los clientes o mercado.

 

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08.07.2019

Video- El modelo de Fluidez ágil

por: Joserra Díaz
fluency

Los amigos de Tecnofor me invitaron a su evento anual en Madrid, y estuve hablando sobre el modelo de fluidez ágil de Diana Larsen y James Shore. Aquí lo tienes, el modelo explicado en media horita.

El modelo ágil

Y aquí está el artículo explicando el modelo de fluidez ágil completo.

Si desarrollas software, podemos ayudarte: realizar el diagnóstico de fluidez ágil en tu organización y empezar el ciclo de mejora continua.

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¿Problemas en la transformación ágil? No debemos gestionar las dependencias, debemos eliminarlas. Nos matan la agilidad.

Rescatamos la presentación realizada en la CAS2016 por que sigue siendo de interés. Las dependencias en el desarrollo de producto digital en las organizaciones son la principal dificultad para el posible desarrollo ágil de software. No es muy útil organizarse en equipos si cada movimiento que realiza uno, lanza una miríada de dependencias alrededor de ellos, que los entorpecen, ralentizan y desesperan.

La idea fundamental es que el software refleja la estructura organizacional que lo ha creado (Ley de Conway). Si vas a cambiar la estructura organizacional, para ser más ágil, recuerda que ¡necesitarás invertir en adaptar tu producto también!

Las transparencias:

Además, puedes escuchar el audio de la charla: Audio "Las dependencias matarán tu transformación"

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15.05.2019

Open Space – Guía de facilitación

por: Joserra Díaz

"La opresión existe siempre que hay un monólogo donde debería haber diálogo."
—Paulo Freire

Los eventos tipo Open Space se están volviendo populares para gestionar conferencias. En vez de asignar charlas anteriormente al evento, y llegar con un programa predeterminado, los propios asistentes presentan, seleccionan y determinan las charlas al empezar el evento.

Pero el Open Space es un formato mucho más poderoso que para realizar "des-conferencias". Tuve la suerte de realizar un curso sobre facilitación de open space con Lisa Heft hace unos años, donde nos enseñó el poder de este formato. Desde entonces lo he realizado en varias organizaciones, no para compartir conocimiento únicamente, si no para trabajar en grupo en un propósito compartido. Es en ese contexto donde el Open Space revela su verdadera fortaleza como proceso. Un Open Space como motor de la transformación organizacional.

Como ejemplo, el Open Space Technology es introducido en la Sociocracia 3.0 como patrón de Open Space para el cambio, y en las "estructuras liberadoras" como estructura para liberar la acción y el liderazgo.

Es muy difícil que las personas lleguen a una conferencia con un propósito compartido, algo que les involucre y les haga sentirse partícipes, responsables de lo que vaya a suceder. Quizás por eso, podemos encontrar artículos como el reciente artículo (Conferencias Open no lo son)  que apunta a las deficiencias del uso que se suele hacer del open space como método de (des)conferencia. Básicamente, una conferencia no dejará de ser una conferencia por mucho que hagamos un formato diferente, si los asistentes no van más que a escuchar o a presentar sus transparencias. Recuerdo algún Agile Coach Camp muy poderoso, en formato Open Space, justamente por que percibes la conexión y creación de comunidad en un evento. Justo cuando había un nexo común y real entre los asistentes.

Los amigos de Biko2 me invitaron a escribir un artículo sobre el Open Space en su revista Biko Insights. Es un artículo que expande estas ideas, lo puedes encontrar en https://www.biko2.com/insights.

El Open Space es un tipo de proceso para generar ideas y posibilidades, divergente, no para crear planes de acción.

El propósito

Si en tu organización os enfrentáis a un reto, y queréis hacer una fórmula participativa, el Open Space es el formato a probar. Si un grupo se enfrenta a cambios en los que debe alinearse, escucharse, y tomar acción, una posibilidad es decirles lo que hacer. Quizás alguien puede tener la autoridad (formal) para hacerlo, pero el cambio va a ser muy difícil así. El cambio que viene de la auto-organización es más poderoso y probable que suceda. Si las personas creen en las razones del cambio y lo pueden elegir.

Quizás estés preparando la estrategia de los próximos años, una transformación interna, o nuevos mercados. De la diversidad del grupo y los diálogos que enriquezcan las diferentes visiones podremos obtener visiones con más perspectivas y más compromiso.

El formato Open Space es interesante para generar conferencias más participativas. Pero es realmente PODEROSO cuando el grupo de personas se une alrededor de un propósito al que han sido invitados a participar.

La conexión: la invitación

Antes de realizar un Open Space debe estar muy claro el propósito del mismo, y las implicaciones del mismo una vez que arranque. Como facilitador tendrás que sostener el espacio (hold the space), pero debes tener la autoridad para hacerlo anteriormente. El Open Space genera una espacio donde todas las voces y opiniones podrían ser oídas. Si el sponsor del evento, o los managers de la organización no están dispuestos a que eso suceda, es mejor no empezar. No se puede iniciar un Open Space con limitaciones a lo que pueda decir la gente invitada.

La conexión se genera por la invitación, un Open Space no puede ser un evento obligatorio, básicamente por que sus propias reglas internas contradecirían la obligatoriedad. La invitación se genera alrededor de un tema central, que recoge el propósito, y que se expresa como la causa de la invitación.

En una transformación la invitación lo es todo. No cambiamos por que nos digan que lo hagamos. Cambiamos cuando decidimos hacerlo, así que invitemos a quién quiera trabajar en ello. Y un Open Space no puede ser obligatorio, pero crea el espacio perfecto para las personas a las que une un propósito.

La preparación

Facilitador y sponsors del Open Space deben acordar el tema, entender las reglas, elegir la duración y seleccionar los invitados. Además, se debe elegir un lugar que permita reunir a las personas sentadas en círculo para el inicio y cierre del evento, así como varios espacios modulares dónde se irán produciendo las charlas.

La duración

La duración mínima de un Open Space es de 4 horas, donde nos da tiempo a preparar la parrilla de sesiones, realizar 3 sesiones de una hora cada una, y un cierre breve. La recomendación es que cada sesión debería durar al menos una hora, como tiempo mínimo para que un grupo tenga un conversación profunda sobre el tema que quieren tratar. Un Open Space puede ser de varios días, cuando la invitación gira alrededor de un tema muy complejo o conflictivo. Las pausas entre días permiten asentar las ideas, reflexionar y llegar al nuevo día con más ideas y perspectivas.

La introducción

¿Quién ha oído hablar jamás de un "cuadrado de amigos"? El círculo es la geometría fundamental de la comunicación humana.

Todas las personas inician el día del Open Space sentadas en círculo. Este es un elemento importante en la facilitación del Open Space, pues indica la igualdad entre todos los participantes del mismo. No hacen falta introducciones ni presentaciones, es un tiempo demasiado valioso y por tanto un coste demasiado elevado. Las conexiones entre la gente surgirán por el interés común en el tema común. Conectamos a través de temas o conversaciones, no por las introducciones, títulos o posiciones.

El sponsor debe recordar brevemente el tema del Open Space, la razón de que estén todos invitados, y el facilitador abre el círculo explicando a continuación las reglas del Open Space.

Los principios y la ley del Open Space

La Ley de los dos Pies, o de la responsabilidad y el movimiento: Si en un lugar o momento no te encuentras contribuyendo o aprendiendo nada significativo para ti (responsabilidad), debes utilizar tus dos pies (movimiento) para encontrar ese lugar más productivo donde mostrar la luz que te corresponde.

¿Imaginas una organización dónde las personas están allá siempre dónde creen que más pueden aportar, o más les aportan, guiadas por un único tema central y completamente alineadas? Esa es la sensación cuando un Open Space funciona bien.

Además de la Ley de los Dos pies, hay cuatro principios que rigen el evento también:

Ley de los dos pies

  • Cualquiera que viene es la persona adecuada.
  • Cualquier cosa que pudo suceder es lo único que podía haber pasado.
  • Cualquier momento en el que empieza es el adecuado.
  • Cuando se acaba, se acaba.

Estos principios dan a entender que las personas están por encima del proceso. Sin embargo, estos principios no dan cabida a un "todo vale", y es labor del facilitador mantener el espacio abierto, sin que por ejemplo se manipule la asistencia de las personas a una sesión u otra, o ley de los dos pies como decisión individual de responsabilidad y movimiento.

El marketplace

Tras asegurarse el facilitador que las reglas están claras, se crea la parrilla de sesiones. Se establecen las duraciones y el número de sesiones en paralelo dependiendo del número de personas. Al menos, cuatro sesiones en paralelo por cada 100 personas.

Cada persona que quiere presentar una sesión escribe el título de la misma y su nombre en una hoja y la presenta desde el centro del círculo al resto de participantes. Posteriormente la coloca en la parrilla de horarios.

Una recomendación que daba Lisa Heft era que no hubiese ni filtros, ni priorizaciones ni agrupamientos. La diversidad es muy importante en un proceso divergente, y cada sesión puede ser diferente completamente aunque traten el mismo tema, pues tiempo, personas, emociones e ideas son diferentes alrededor de las sesiones. ¡Siempre hay tiempo y lugar para alguna sesión más! La agrupación tiende a crear pensamiento único. Como facilitador no podemos decidir sobre este tema, pero sostén el espacio para que entiendan su repercusión.

El facilitador

La labor del facilitador es mantener el espacio. La facilitación del Open Space es especial, es un evento altamente auto-organizado, sin embargo, las pequeñas intervenciones de un facilitador pueden arruinarlo o hacer que fluya. Mantener el espacio es un concepto que llama a observar, cuidar y atender a los participantes y sus interacciones, más que trabajando con ellos, trabajando con el espacio, con el contexto que se crea alrededor.

El concepto es el de la no-intervención consciente. No puedes tomar decisiones por el grupo, pero debes de ser consciente del impacto como facilitador, estar presente, y cómo esta presencia puede influir. El facilitador confía en el proceso y las personas. Además, es importante estar atento a la diversidad del grupo, que esté atendida, tanto la visible (Idiomas, sexo,...) e invisible (discapacidades, clases sociales,...).

Las sesiones y el espacio

Se debe mantener un lugar de noticias e información, especialmente si el Open Space es largo, para mantener cualquier cambio logístico. Además, las comidas y los descansos tienen que suceder en el mismo lugar, de manera continua con las sesiones, para no romper el foco y el flujo de ideas.

De cada sesión debe salir un resultado, para que quede constancia del trabajo realizado. Unas conclusiones, un resumen de la conversación, unas posibilidades a investigar,... es importante que este trabajo quede para que tras el Open Space se pueda seguir trabajando en la línea que el grupo vaya creando.

El cierre

El grupo vuelve al círculo y el facilitador invita a reflexionar sobre el transcurso del Open Space. Dependiendo del tiempo disponible se puede dar más tiempo de compartir experiencias, o puede ser un cierre más rápido, como compartir una frase o una palabra con el grupo.

El facilitador debe recoger las palabras de cierre, pues constituyen una visión del grupo sobre el proceso y el trabajo realizado, que posteriormente rescatará el espíritu del Open Space realizado.

Después

Tras un Open Space tenemos toneladas de información y energía. Es responsabilidad de la organización canalizarlas y seguir trabajando con las personas. El facilitador debe recoger la información generada de cada sesión, compartirla y distribuirla entre todas las personas, especialmente si forma parte de una transformación. Además, realizar una evaluación con los sponsors sobre el resultado y el proceso en sí mismo.

Referencias

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24.02.2019

Sociocracia 3.0 (y liderazgo)

por: Joserra Díaz

¿Cómo las ideas y patrones en Sociocracia 3.0 sustentan una autoridad distribuida? ¿Es posible un sistema que permita a cada persona participar en procesos de liderazgo?

[Lee Parte 1, sobre: Liderazgo]

La sociocracia 3.0

En mi post anterior sobre el liderazgo concretaba que la Sociocracia nos da algunos mecanismos para soportar la autoridad distribuida. La pregunta es: ¿Cómo creamos un sistema que permita a cualquier persona participar en procesos de liderazgo? Este es el elemento clave, en mi opinión, para  los nuevos modelos organizacionales: la distribución de la autoridad (formal). La sociocracia (el poder de los compañeros, socios) es un método para auto-organizarse para vivir y trabajar juntos de manera más eficiente, como si de un ser vivo se tratase.

La sociocracia 3.0 (web) es un marco para desarrollar organizaciones ágiles y flexibles de cualquier tamaño y tipo. Recoge un conjunto de patrones que una organización puede ir implementando, con el corazón de la sociocracia y el cerebro de Agile/Lean. Además, hay unos principios fundamentales sobre los que construir esta nueva organización. (Puedes leer sobre su historia aquí.)

No presenta un método organizativo, si no una serie de patrones para ir trabajándolos según la necesidad de la organización. Debemos reconocer que no existe un modelo único que nos va a funcionar en cualquier organización. No hay una única respuesta válida a todos los contextos y situaciones que podemos encontrar en el mundo de las organizaciones. No existe la bala de plata en el diseño organizacional.

De esta manera, las organizaciones pueden ir incorporándolos para ir resolviendo las situaciones dónde pueden ser útiles, y con la perspectiva de los principios de la Sociocracia 3.0:

Patrones de colaboración en sociocracia 3.0

patrones sociocracia S3

Los diferentes patrones que se recogen, están orientados a maximizar la colaboración, co-creación y dar soporte estructural a los principios. Incluye además de las ideas provenientes de la sociocracia clásica, patrones provenientes de Agile y Lean para trabajar los procesos productivos y flujo de trabajo. Además están fundamentados en los principios que enumeramos posteriormente, parte fundamental de la S3.

Presento aquí algunos de ellos. Estos son los que están más relacionados con la participación distribuida, de manera que la autoridad formal se distribuya.

Navegar por tensión

Básicamente, la organización escucha y recoge sistemáticamente las razones por las que debe evolucionar. Las personas que perciben una tensión [tensión entendida como una experiencia personal] en relación a la organización, investigan la causa y crean un objetivo de mejora a los responsables del dominio afectado. Es decir, cualquier persona que tenga una disonancia entre lo que percibe y lo que espera, puede investigar esa tensión, describir lo que sucede y lo que debería suceder. Entonces la persona describe un objetivo, y la organización lo acepta para su evaluación.

Navigate via tension

Si la organización, por diseño, recoge cualquier tensión que una persona en la organización percibe, la haremos evolucionar. Entre todas las personas tendremos todas las perspectivas. Habrá personas que escuchen más el interior de la organización, otras el mercado, otras preocupadas por la eficiencia, etc. Cada tensión genera un Driver que podría ser atendido por la organización. Va algo más allá de un buzón de sugerencias. Mucho más allá en realidad. Hace a cada persona responsable de resolver las tensiones en sus organizaciones.

El concepto de responsabilidad compartida llevada al extremo, hace que la autoridad sea realmente compartida. Cuando todo el mundo es la autoridad, no hay autoridad (como poder de unos sobre otros).

Círculos

¿Dónde se llevan esas propuestas generadas por las tensiones? Al círculo adecuado. Un círculo es un conjunto de personas auto-gobernadas y semi-autónomas que colaboran para una responsabilidad compartida (un dominio: un área distinta de influencia, actividad y toma de decisiones dentro de una organización). Y todas las personas son iguales en responsabilidad sobre la gobernanza del círculo. Se organizan para responder a los drivers.

Círculos

Los círculos pueden ser fijos o temporales, además de auto-organizados, capaces de crear valor autónomamente.

Drivers

Un Driver es un motivo de una persona o un grupo para responder a una situación. Se convierte en un driver  organizacional si se considera que responder al mismo genera valor para la organización, elimina desperdicio, o no respondiendo podría ponerla en peligro.

Driver de organización

Cuando identificamos una tensión, debemos obtener y describir el driver que hay detrás de la misma. Este driver es el que se va a trabajar en el círculo adecuado, si hacerlo beneficia a la organización, o no hacerlo la puede dañar.

La clara identificación de la motivación es crucial para un buen entendimiento de los pasos posteriores, y el patrón nos propone el siguiente formato:

  • Qué sucede:
    • la situación actual
    • el efecto de esta situación en la organización
  • …y qué se necesita:
    • la necesidad de la organización respecto a esa situación
    • el impacto de atender esa necesidad

¿Cómo ayuda un driver? Básicamente alinea en base a objetivos compartidos. No hay segundas intenciones, cada persona, rol o grupo se alinea en base un objetivo claro. Esto facilita llegar a acuerdos. La respuesta a un Driver puede ser:

  • Crear un acuerdo de trabajo.
  • Realizar una acción concreta.
  • Crear un rol, círculo o cambios estructurales para que adaptarse.
  • Abandonarlo, si no es relevante.

Toma de decisiones por consentimiento

¿Cómo podemos tomar decisiones de manera efectiva y rápida, garantizando que el impacto de las mismas no afecta negativamente a parte del sistema? El consentimiento permite que cualquier persona afectada por una decisión pueda presentar sus objeciones a la misma, y que en su inexistencia, las decisiones sean tomadas y apoyadas por todas las personas. Las propuestas se convierten en acuerdos cuando se consideran "suficientemente buenas por ahora, y suficientemente seguras para probar". Esto también evita la parálisis por análisis.

Consent

Este sistema crea la capacidad de cualquier persona a presentar objeciones a las decisiones. Proporciona, de facto, la autoridad distribuida a participar en cualquier decisión.

El sistema de mayoría es muy pobre, siempre hay alguien que no está a favor (la minoría). Mientras que el consenso es difícil, y cuesta mucho trabajo. El consentimiento es un método para lograr decisiones más rápidas y compartidas.

Los principios de la sociocracia 3.0

Todos los patrones se basan en los siguientes principios:

  • Efectividad: Dedicar tiempo solo a aquello que te acerca al logro de tus objetivos.
  • Consentimiento: Hacer las cosas solo en ausencia de razones para no hacerla.
  • Empiricismo: Comprobar todas las hipótesis a través de experimentos, revisión continua y verificaciones.
  • Mejora continua: Cambio incremental para acomodar el aprendizaje sostenido empíricamente.
  • Equivalencia: Involucrar a la gente en hacer y evolucionar las decisiones que les afectan.
  • Transparencia: Hacer toda la información accesible a todo el mundo en una organización, a menos que haya una razón para la confidencialidad.
  • Responsabilidad: Responder cuando algo se necesita, hacer lo que se ha acordado y tomar posesión del destino de la organización.

Conclusión

Cada organización elige sus principios, y por tanto, muchos de sus problemas. Es el objetivo, y la belleza que hay en el camino que elige, que merece la pena pelear con los problemas que surgen. La magia de la sociocracia 3.0 no está en darte la respuesta a los problemas, si no el mecanismo para que puedas enfrentarlos.

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TAYARI LAB
Los puentes a cruzar por un manager ágil
Esta es una transcripción aproximada de mi charla "Ya soy un agile manager, ¿ahora qué?" en la CAS2018. De hecho, primero lo escribí como historia, luego lo plasmé en una charla.

La Historia

Octubre de 2017, Bart, mi responsable como Agile Coach en la filial de Bruselas del BNPParibas, me dice que quiere hablar un momento conmigo, y me invita a comer con él. A la hora del almuerzo, eso sí, por que en Bruselas se come a la hora del almuerzo. Me dijo algo que iba a hacer replantearme toda mi estrategia de coaching en la tribu en la que estaba trabajando. Me dice: “He hablado con la Tribe Scrum Master”. O sea, la Scrum Master a nivel de tribu, la tribu con la que yo trabajaba estaba formada por casi 200 personas y ella era una manager anteriormente, ahora reconvertida a scrum master tribal. “Me ha dicho: si yo fuese la jefa de Joserra, le habría despedido

^_^

¿Qué había pasado? Llevaba tres o cuatro meses trabajando con equipos, con la dirección de la tribu, y muy poco se estaba moviendo realmente en la tribu en su camino ágil. Una organización que en su transformación impone Agile a todos sus empleados no es el entorno ideal de co-creación y colaboración, pero como Agile Coaches tratamos de ayudar a que se vaya asimilando, colaborando, entendiendo y adaptando los procesos a lo que la gente necesita. Pero dado que mi soporte era muy poco (estaba yo solo con 14 equipos, la tribu entera) y no había muchos avances, había decidido centrarme en el equipo de management. Poner más “presión” en su lado, esperando que calase después hacia los equipos.

Cuestión de mentalidades

Agile en una gran organización empieza muchas veces por que esperamos mejorar los resultados, e imponemos un sistema creado por mentalidades que no existen todavía en la organización. Los roces y presiones que eso genera no son menores.

Así que antes de esas conversaciones llevaba tres o cuatro semanas mucho más activo proponiendo ideas (qué tal si los equipos deciden cómo reorganizarse, qué tal si revaluamos la autonomía que tienen, qué tal si pueden cambiar sus propios procesos de trabajo, etc.). Fue una decisión consciente, una provocación si queréis. Estaba en cada reunión mucho más presente, proponiendo cambios. El resultado fue una queja a mi responsable. Lógico, ¿qué derecho tengo yo de cambiar de tratar de cambiar a nadie? ¿quién tiene ese derecho? De hecho, ¿se puede?

A raíz de eso, me replanteé cómo vive un manager la transición a Agile, y qué tres puentes importantes deberían cruzarse para ir al otro lado.

Coste del cambio

El primer puente es sobre el coste del cambio, en el cambio de sistema. Tampoco podemos ser naive y decir que con esto de Agile todo el mundo va a ser más feliz, que todo va a ser genial. Cuando nos planteamos un cambio, debemos renunciar a algo, muchas veces tenemos que renunciar a privilegios, para conseguir otras cosas. Y eso duele. Ahora bien, la cuestión es plantearse a qué privilegios me estoy agarrando, ¿Qué significado tienen por debajo, a nivel personal?. Y esto es un viaje personal al que las transformaciones impuestas no dejan tiempo. Así que plantéate, ¿qué me da miedo de este cambio? ¿a qué me estoy agarrando que no me deja evolucionar? En general nos agarramos a los privilegios por que es un sustituto de necesidades más básicas. Satisfacer nuestras necesidades personales en las organizaciones que tenemos hoy en día parece misión imposible, así que nos agarramos a los privilegios, más tangibles y que nos mantienen ocupados.

Por ejemplo, nos agarramos al privilegio de la sensación de predictibilidad, y sí, machacamos proveedores, frustramos clientes,… pero somos predecibles, entregamos lo que dijimos. Cuando en realidad la necesidad probablemente es la confianza en el futuro.

O al privilegio del éxito, y sin embargo la necesidad no satisfecha es la del propósito personal. Yo mismo me veo a veces pensando en ser el que de la charla más poderosa, de que se me reconozca el éxito en un cliente o ¡como gran experto! Y entonces veo lo que me falta, un propósito, que hoy voy perdiendo poco a poco con todo este mundo del Agile de procesos y postureo. Pero volviendo a los privilegios, que quizás tengamos que renunciar, uno de ellos muy extendido en nuestras organizaciones también es el del control, como forma de ocultar la necesidad de contribución y de creación. Hemos perdido el sentido de comunidad, construyendo al unísono.

Nuevas relaciones

El segundo puente es plantearte si tu organización va en serio con esto. ¿Están cambiando tus propios responsables la manera de relacionarse contigo? ¿han cambiado sus roles, gestión de su autoridad, o están en el “que eso de Agile lo hagan ellos? En grandes organizaciones suelen tener una reorganización cada año y medio o dos años. Entra un nuevo CxO y le da la vuelta a la organización, utilizando su autoridad para realizar sus cambios. Porque puede, por que necesita poner un nuevo orden, o o una nueva dirección. Si no están cambiando más allá de organigramas y cajitas, no pueden pedir a nadie que cambie más allá de lugar, área de control u objetivos. Pero si no hay cambio de comportamientos, de relaciones, no puedes pensar que hay cambio de mentalidad detrás.

Así que, si no lo detectan en ti, no se expandirá, y si no lo detectas en tus responsables, nada cambiará tampoco. No te molestes, espera a la siguiente gran transformación. Frederik me contaba cuantas transformaciones habían vivido en el banco. Tras cada fusión, tras cada nuevo CEO,… esta vendría y se iría como todas.  Respecto a esto, me encanta el enfoque de Koldo Saratxaga, NER: Nuevo Estilo de Relaciones.

Gestión de la autoridad

El tercer y último puente el uso de la autoridad. ¿Qué significa que tienes una posición de manager, y cómo utilizas ese poder? Cuando hablamos de transformaciones ágiles, hablamos de tumbar los cimientos de gestión de la autoridad clásicos. No de empoderar si quiera, si no de cambiar la propia naturaleza de la gestión de la autoridad. O al menos así lo entendemos algunos. Pasamos de un rol dónde te han asignado una autoridad para lograr unos objetivos, con gente a tu cargo incluso. A roles dónde la facilitación, la visión sistémica y cuidar de las relaciones personales son mucho más importantes. ¿Cómo cambia tu gestión de la autoridad?

Mónica, una scrum master, anterior jefe de equipo me decía que siempre había admitido el feedback, así que eso ya lo hacía bien. Ella preparaba propuestas y luego su equipo le daba feedback sobre cómo tenían que organizarse. Pasar a co-crear esas propuestas no lo veía necesario, todavía se aferraba a su autoridad formal.

Conclusiones

Así que, ¿de qué va esto de verdad? ¿Cómo ser un "agile manager"? Analiza tres variables: la gestión de la autoridad, los cambios en las relaciones, y los miedos en cómo el sistema cambia para atender las necesidades de la gente. Todo eso denotará un cambio de mentalidad. Busca el de la organización, experimenta con el tuyo propio.Tan fundamental es el desarrollo personal propio, como el de la organización, que irán de la mano cruzando los puentes.

Si no observas cambios en estas áreas, prueba a hacerlo tú. Si no, como dice Xabi Gost, quizás se ha quedado en la Cooltura, sí, con C-o-o-l, aplicando técnicas “cool” a la organización.

A todos esos gestores, managers, directivos que despedirían a todos los Agile Coaches del mundo. Hacedlo ahora si los contratasteis para que “otros hagan Agile”. Parad y reflexionad en la sensación profunda de comunidad en vuestras organizaciones. Y luego, ya sí, pedid a alguien que os acompañe en el viaje si lo necesitáis.

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