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La relación entre el modelo de fluidez ágil y las topologías de equipos


Tenemos dos modelos muy populares en el contexto de la agilidad de desarrollo de producto digital: el modelo de fluidez ágil (AFM) de Diana Larsen y James Shore, y las topologías de equipos de Manuel País y Matthew Skelton. Hace poco hablábamos en la comunidad de AFM de la relación entre ambos, y salieron algunas ideas interesantes.

No encaja una comparativa como tal entre ambos, pues son modelos de naturaleza diferente, ven los equipos desde perspectivas diferentes. Veremos qué relación puede existir entre ellos.

Hagamos un repaso muy rápido de ambos:

El modelo de fluidez ágil.


El modelo de fluidez ágil representa cómo los equipos siguen una progresión típica en su entendimiento de los métodos ágiles y los beneficios que recibe la organización. Personalmente me convenció (aparte de la solidez intelectual demostrada por sus autores) por que se centra en los beneficios esperados de la agilidad. No es un modelo de prácticas, un listado/checklist de prácticas que tienes que ir avanzado para seguir al siguiente nivel. Cuando prometemos que la agilidad va a solucionar algún problema (nota: ¡no lo hagas!) debemos ver BENEFICIOS de su implantación.


El modelo presenta 4 zonas por las que evolucionan los equipos:


Zonas del modelo de fluidez ágil




  • Focalizando, requiere un equipo que aprenda a trabajar junto para focalizarse en crear valor de negocio en vez de simplemente finalizar tareas técnicas. Se obtiene visión sobre el equipo del trabajo, transparencia, y tendrá más oportunidades para influencia el trabajo en direcciones positivas. Esta zona refleja lo básico de Agile.

  • Entregando, requiere que un equipo invierta en aprender una serie de habilidades en el desarrollo de software. Esta zona refleja la sostenibilidad Agile. Las habilidades no se obtienen fácilmente, pero con tiempo y el adecuado apoyo organizacional, el equipo obtiene la habilidad de crear y lanzar software con una baja tasa de errores tan pronto como el mercado lo acepte, lo que proporciona a la organización nuevas oportunidades para lograr retorno de la inversión en su desarrollo software.

  • Optimizando, representa la promesa de Agile: un equipo que baila y se mueve al son de las condiciones cambiantes del mercado, y toma responsabilidad compartida para construir el mejor producto que la inversión pueda comprar. Conseguir la fluidez en esta zona significa que los expertos del negocio deben unirse a los equipos como participantes a tiempo completo, y mientras que este cambio de la estructura organizativa puede ser un reto, es beneficioso mejorando la habilidad de tus equipos para servir al negocio.

  • Fortaleciendo, representa el futuro de Agile. (no tratada por los autores en su diagnóstico)



Estas zonas no son secuenciales, y pueden ser independientes en su logro, si bien, la observación de los autores (que comparto), es que es el camino más habitual.

Topologías de equipos


Las topologías de equipos representan la situación de un equipo respecto a su cadena de valor:

Key Concepts — Team Topologies


 Las cuatro topologías de equipos:

  • Equipos focalizados en una cadena de valor, capaces de entregar a cliente/usuario lo más independientemente posible.

  • Equipos de soporte, ayudan a otros equipos a cubrir una necesidad (tecnológica o de dominio) para aumentar su autonomía.

  • Equipos de subsistemas complejos, responsables de construir y mantener parte del sistema que requiere habilidades o conocimiento especiales.

  • Equipos de plataforma.


Y no solo habla de las topologías de los equipos, si no de sus interacciones: X-as-a-service, colaboración y facilitación.

Ninguno de los dos modelos definen una situación para los equipos ideal, si no que dan herramientas para identificar su situación, y trabajar en su desarrollo. Las topologías desde el diseño organizativo de los equipos (composición y relaciones) y AFM desde el nivel de capacidad del equipo para una entrega continua, adaptable y de calidad (vamos a decir, "ágil").

Entonces, ¿Hay una relación entre zonas del modelo de fluidez ágil y la tipología del equipo?

 

Si tenemos diferentes tipologías de equipos, y diferentes zonas de fluidez ágil en las que se puede encontrar cada uno de ellos, ¿existe zonas más apropiadas según la tipología? ¿requieren diferentes tipologías de diferentes capacidades o habilidades a conseguir?

 

Mi primera idea es que el modelo de fluidez y las tipologías son ortogonales. Por un lado hablamos del objetivo o lugar del equipo dentro de la cadena de valor, y por otro de las habilidades conseguidas de este equipo respecto a su capacidad y nivel de entrega.

 

Ambas hablan obviamente de una aproximación organizacional por equipos. Sin que la organización decida trabajar por equipos es difícil empezar a obtener los beneficios esperados de la agilidad. Hay una necesidad del salto indicado para la primera zona, FOCALIZANDO. Obviamente, antes de esta zona ni siquiera hay conciencia de equipos en una organización, por lo que no tendremos probablemente ni un planteamiento de topologías de los mismos.
Parece trivial decirlo, pero aún hay muchas organizaciones que no han dado el salto, y o no lo creen o no lo es, necesario para su modelo de negocio.

 

Por tanto, sea cual sea la topología de equipo, necesita de la zona FOCALIZANDO para poder entregar con transparencia, y conseguir un mínimo de adaptabilidad y trabajo priorizado por valor en unidades significativas para el negocio. Significa al menos hacer la inversión para crear equipos reales, lograr mecanismos de trabajo transparentes, y un proceso de mejora continua. Como Diana y James lo declaran es el beneficio básico de Agile.

 

¿Qué sucede con el resto de zonas?

 

- Los equipos de entrega en la cadena de valor, se beneficiarán de la zona ENTREGANDO especialmente si sus productos van a ser sostenidos en el tiempo, donde necesitan mantener bajo control la deuda técnica y altos estándares de calidad interna. Se beneficiarán de la zona OPTIMIZANDO si necesitan actuar rápido en el mercado, experimentar con opciones, y liderar su mercado objetivo.
Estos equipos son los que más se beneficiarán de la zona OPTIMIZANDO pues es dónde se trabaja la respuesta adecuada al mercado y su adaptabilidad al negocio.
- Los equipos de plataforma los situo en una zona ENTREGANDO como zona necesaria. Si una organización está creando plataformas para dar servicio al resto de equipos, la calidad del producto, su capacidad de entrega continua, debe estar siempre por encima de los equipos a los que da servicio o se crearía un cuello de botella artificial. La zona OPTIMIZANDO probablemente es menos necesaria, pues su gestión de requerimientos no está en contacto directo con el mercado.
- Los equipos de soporte necesitan trabajar al menos al mismo nivel técnico en la zona ENTREGANDO que a aquellos equipos a los que sirven. Imagino que muchas veces tendrán la responsabilidad de elevar el nivel en esta zona misma a los equipos a los que ayudan.

 

- Los equipos de sistemas complejos deben maximizar los resultados deben decidir cuál es la inversión necesaria para dar el mejor servicio al resto de equipos.
 
Si las representamos sería algo así:

Relación tipologías equipos y modelo de fluidez

Este podría ser un mapa objetivo, pero podríamos tener un mapa de los equipos de la organización, incluyendo la zona actual y la zona deseada. Cada zona puede tener diferente grado de consecución, y podremos observar patrones de necesidades por tipo de equipo.

¿Y si las relacionamos a través de un mapa?

Creo que lo interesante de estos modelos no es analizarlos en un marco teórico, si no en su contexto y evolución en las organizaciones. Ambos hablan de la evolución de los equipos, uno desde la estructura organizacional y otro desde las habilidades y capacidades de los equipos. Ni una cosa ni la otra son estáticas en una organización de desarrollo de software, y se tienen que ir adaptando a las necesidades como pueden ser de crecimiento o escalabilidad o las del mercado cambiante.
 
Y para hablar de modelos en evolución, podría ser interesante traer los mapas de Wardley. Muy básicamente, en ellos situamos nuestros elementos en dos ejes: su posición en la cadena de valor, y en la evolución del producto.
 
Topologias y modelo fluidez en Wardley Map
 

ANEXO: Las tipologías que nos encontramos.

Lamentablemente, estas son algunas de las topologías  disfuncionales de equipos que nos encontramos en muchas organizaciones de desarrollo de producto:
 
- Equipo de llego hasta dónde puedo y paso la pelota al siguiente: Los equipos front-end y back-end, los equipos con múltiples dependencias para cualquier funcionalidad...
- Equipo de comunicación: Como, por ejemplo, el equipo de front y el de back se llevan mal y no se entienden, establecemos un canal de comunicación que define y despliega servicios entre ambos, y por tanto una plataforma más, claro.
- Equipo de despliegue: Un equipo para hacer los pases a entornos de Producción. Dado un word y un código fuente, tenemos un despliegue exitoso en PRO.
- Equipo de recursos: Cuándo el equipo ni sabe qué personas tiene esa semana, ni cuánto pueden dedicar a trabajar juntos.

Seguir investigando

La idea de las topologías de equipos según la situación en el mapa de Wardley y su identificación de la zona de fluidez necesaria es un trabajo en progreso. Creo que puede dar mucha información para facilitar las conversaciones alrededor de la evolución de una organización, pero quizás está un poco sobrecargado. ¡Si tienes alguna idea, no dejes de escribirla en los comentarios!

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17.12.2020

Árboles para nuestro futuro

por: Angela Cardoso

Un futuro más verde 

Decidimos juntarmos a Reforesta y ofrecer un árbol a cada organización con la cual tuvimos la posibilidad de colaborar este año. No podemos decir que juntos ya plantámos un bosque, pero 27 árboles ya nos permite sonreir al pensar que en unas décadas alguíen podrá caminar bajo su sombra. Que colaboremos contigo un día y plantemos una en tu nombre como agradecimiento por estar con nosotros en un camino hacia la sostenibilidad de nuestras organizaciones y de nuestro planeta. 

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08.07.2019

Video- El modelo de Fluidez ágil

por: Joserra Díaz
fluency

Los amigos de Tecnofor me invitaron a su evento anual en Madrid, y estuve hablando sobre el modelo de fluidez ágil de Diana Larsen y James Shore. Aquí lo tienes, el modelo explicado en media horita.

El modelo ágil

Y aquí está el artículo explicando el modelo de fluidez ágil completo.

Si desarrollas software, podemos ayudarte: realizar el diagnóstico de fluidez ágil en tu organización y empezar el ciclo de mejora continua.

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24.02.2019

Sociocracia 3.0 (y liderazgo)

por: Joserra Díaz

¿Cómo las ideas y patrones en Sociocracia 3.0 sustentan una autoridad distribuida? ¿Es posible un sistema que permita a cada persona participar en procesos de liderazgo?

[Lee Parte 1, sobre: Liderazgo]

La sociocracia 3.0

En mi post anterior sobre el liderazgo concretaba que la Sociocracia nos da algunos mecanismos para soportar la autoridad distribuida. La pregunta es: ¿Cómo creamos un sistema que permita a cualquier persona participar en procesos de liderazgo? Este es el elemento clave, en mi opinión, para  los nuevos modelos organizacionales: la distribución de la autoridad (formal). La sociocracia (el poder de los compañeros, socios) es un método para auto-organizarse para vivir y trabajar juntos de manera más eficiente, como si de un ser vivo se tratase.

La sociocracia 3.0 (web) es un marco para desarrollar organizaciones ágiles y flexibles de cualquier tamaño y tipo. Recoge un conjunto de patrones que una organización puede ir implementando, con el corazón de la sociocracia y el cerebro de Agile/Lean. Además, hay unos principios fundamentales sobre los que construir esta nueva organización. (Puedes leer sobre su historia aquí.)

No presenta un método organizativo, si no una serie de patrones para ir trabajándolos según la necesidad de la organización. Debemos reconocer que no existe un modelo único que nos va a funcionar en cualquier organización. No hay una única respuesta válida a todos los contextos y situaciones que podemos encontrar en el mundo de las organizaciones. No existe la bala de plata en el diseño organizacional.

De esta manera, las organizaciones pueden ir incorporándolos para ir resolviendo las situaciones dónde pueden ser útiles, y con la perspectiva de los principios de la Sociocracia 3.0:

Patrones de colaboración en sociocracia 3.0

patrones sociocracia S3

Los diferentes patrones que se recogen, están orientados a maximizar la colaboración, co-creación y dar soporte estructural a los principios. Incluye además de las ideas provenientes de la sociocracia clásica, patrones provenientes de Agile y Lean para trabajar los procesos productivos y flujo de trabajo. Además están fundamentados en los principios que enumeramos posteriormente, parte fundamental de la S3.

Presento aquí algunos de ellos. Estos son los que están más relacionados con la participación distribuida, de manera que la autoridad formal se distribuya.

Navegar por tensión

Básicamente, la organización escucha y recoge sistemáticamente las razones por las que debe evolucionar. Las personas que perciben una tensión [tensión entendida como una experiencia personal] en relación a la organización, investigan la causa y crean un objetivo de mejora a los responsables del dominio afectado. Es decir, cualquier persona que tenga una disonancia entre lo que percibe y lo que espera, puede investigar esa tensión, describir lo que sucede y lo que debería suceder. Entonces la persona describe un objetivo, y la organización lo acepta para su evaluación.

Navigate via tension

Si la organización, por diseño, recoge cualquier tensión que una persona en la organización percibe, la haremos evolucionar. Entre todas las personas tendremos todas las perspectivas. Habrá personas que escuchen más el interior de la organización, otras el mercado, otras preocupadas por la eficiencia, etc. Cada tensión genera un Driver que podría ser atendido por la organización. Va algo más allá de un buzón de sugerencias. Mucho más allá en realidad. Hace a cada persona responsable de resolver las tensiones en sus organizaciones.

El concepto de responsabilidad compartida llevada al extremo, hace que la autoridad sea realmente compartida. Cuando todo el mundo es la autoridad, no hay autoridad (como poder de unos sobre otros).

Círculos

¿Dónde se llevan esas propuestas generadas por las tensiones? Al círculo adecuado. Un círculo es un conjunto de personas auto-gobernadas y semi-autónomas que colaboran para una responsabilidad compartida (un dominio: un área distinta de influencia, actividad y toma de decisiones dentro de una organización). Y todas las personas son iguales en responsabilidad sobre la gobernanza del círculo. Se organizan para responder a los drivers.

Círculos

Los círculos pueden ser fijos o temporales, además de auto-organizados, capaces de crear valor autónomamente.

Drivers

Un Driver es un motivo de una persona o un grupo para responder a una situación. Se convierte en un driver  organizacional si se considera que responder al mismo genera valor para la organización, elimina desperdicio, o no respondiendo podría ponerla en peligro.

Driver de organización

Cuando identificamos una tensión, debemos obtener y describir el driver que hay detrás de la misma. Este driver es el que se va a trabajar en el círculo adecuado, si hacerlo beneficia a la organización, o no hacerlo la puede dañar.

La clara identificación de la motivación es crucial para un buen entendimiento de los pasos posteriores, y el patrón nos propone el siguiente formato:

  • Qué sucede:
    • la situación actual
    • el efecto de esta situación en la organización
  • …y qué se necesita:
    • la necesidad de la organización respecto a esa situación
    • el impacto de atender esa necesidad

¿Cómo ayuda un driver? Básicamente alinea en base a objetivos compartidos. No hay segundas intenciones, cada persona, rol o grupo se alinea en base un objetivo claro. Esto facilita llegar a acuerdos. La respuesta a un Driver puede ser:

  • Crear un acuerdo de trabajo.
  • Realizar una acción concreta.
  • Crear un rol, círculo o cambios estructurales para que adaptarse.
  • Abandonarlo, si no es relevante.

Toma de decisiones por consentimiento

¿Cómo podemos tomar decisiones de manera efectiva y rápida, garantizando que el impacto de las mismas no afecta negativamente a parte del sistema? El consentimiento permite que cualquier persona afectada por una decisión pueda presentar sus objeciones a la misma, y que en su inexistencia, las decisiones sean tomadas y apoyadas por todas las personas. Las propuestas se convierten en acuerdos cuando se consideran "suficientemente buenas por ahora, y suficientemente seguras para probar". Esto también evita la parálisis por análisis.

Consent

Este sistema crea la capacidad de cualquier persona a presentar objeciones a las decisiones. Proporciona, de facto, la autoridad distribuida a participar en cualquier decisión.

El sistema de mayoría es muy pobre, siempre hay alguien que no está a favor (la minoría). Mientras que el consenso es difícil, y cuesta mucho trabajo. El consentimiento es un método para lograr decisiones más rápidas y compartidas.

Los principios de la sociocracia 3.0

Todos los patrones se basan en los siguientes principios:

  • Efectividad: Dedicar tiempo solo a aquello que te acerca al logro de tus objetivos.
  • Consentimiento: Hacer las cosas solo en ausencia de razones para no hacerla.
  • Empiricismo: Comprobar todas las hipótesis a través de experimentos, revisión continua y verificaciones.
  • Mejora continua: Cambio incremental para acomodar el aprendizaje sostenido empíricamente.
  • Equivalencia: Involucrar a la gente en hacer y evolucionar las decisiones que les afectan.
  • Transparencia: Hacer toda la información accesible a todo el mundo en una organización, a menos que haya una razón para la confidencialidad.
  • Responsabilidad: Responder cuando algo se necesita, hacer lo que se ha acordado y tomar posesión del destino de la organización.

Conclusión

Cada organización elige sus principios, y por tanto, muchos de sus problemas. Es el objetivo, y la belleza que hay en el camino que elige, que merece la pena pelear con los problemas que surgen. La magia de la sociocracia 3.0 no está en darte la respuesta a los problemas, si no el mecanismo para que puedas enfrentarlos.

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27.11.2018

Liderazgo (y sociocracia 3.0)

por: Joserra Díaz

Cuando preguntas por la definición de liderazgo siempre hay muchas perspectivas desde la que se puede ver, y no siempre es fácil en ponerse de acuerdo en su significado. Veo en el mercado muchos talleres y formaciones más dirigidas a ejercer un buen rol de "manager" o jefe, que de líder. Y eso confunde. Buena parte de una transformación ágil pasa por trabajar los conceptos de autoridad y liderazgo. Si no cambiamos cómo vemos el mundo, no cambiamos nuestros comportamientos. Liderazgo para la transformación: mi teoría favorita sobre el liderazgo es la del liderazgo adaptativo de R. Heifetz. ¿por qué?

La autoridad

Primero debemos entender el término AUTORIDAD, para saber distinguirlo del liderazgo. Podrás ejercer el liderazgo teniendo autoridad o no, pero tienen funciones diferentes como ahora veremos. La autoridad se define como el poder que un grupo de personas da a otra persona o a un grupo a cambio de un servicio. ¿Por qué damos autoridad a alguien? Según autoridad-heifetz Heifetz define que un grupo da autoridad a una persona para mantener alguna de tres razones básicas:

  • Orden: ¿está todo bajo control? El mundo de las normas y reglas, procesos.
  • Dirección: ¿sabemos hacia dónde vamos? Establecemos objetivos claros.
  • Protección: ¿estamos seguros? Buscamos un entorno estable, que nos proteja de cambios dolorosos.

Autoridad FORMAL

Alguien CONFÍA, y por eso le da autoridad, en alguien para que mantenga o elabore una de esas razones. Y esto se puede hacer de manera formal o informal. Autoridad formal son los jefes, las instituciones o cargos electos. Por la posición en la que están, o se les coloca, se les infiere la autoridad. A ellos se les asigna autoridad formal para que pongan:
  • orden ("Necesito un responsable que ponga orden en el departamento"),
  • establezcan dirección ("no tenemos claro hacia dónde vamos, necesitamos un jefe"),
  • o protección ("Voy a poner un responsable que me proteja de las quejas y errores").
En la mayoría de nuestras organizaciones existe una autoridad, que en general, es la propiedad de la compañía.

Autoridad INFORMAL

La autoridad informal son los expertos que respetamos, amigos en los que confiamos. Ya que confiamos en ellos, por sus conocimientos o trabajo, o sus valores, les damos un grado de autoridad. Seguimos a la persona en quién confiamos, no a quién nos imponen.

Y hay otra característica que me parece relevante, la dirección en la que esta autoridad se da. En nuestra sociedad o comunidades respetamos (generalmente) la autoridad cuando le damos el poder formalmente (unas votaciones, por ejemplo), pero en las organizaciones es al revés. Alguien tiene el poder (típicamente el propietario) y este se reparte en puestos, roles, entre quien tiene la confianza del mismo, para convertirse en directores, managers, jefes de área, ... Se les da autoridad formal para ejercer una responsabilidad, delimitando claramente para qué se hace, controlando que se hace lo esperado (desde quien le ha dado esa autoridad): el proceso de delegación formal. Un problema surge cuando la autoridad formal no coincide con la autoridad informal. ¿Qué sucede si un director tiene el respaldo (autoridad formal) del dueño, pero no de sus subordinados (no su autoridad informal, o sea, no confían en él)? Sus posibilidades de acción son muy limitadas, y su único camino es el uso y abuso de su autoridad formal (command&control, poder). O también volver a ganar la confianza y autoridad informal. Así que en nuestras organizaciones la autoridad formal se representa clásicamente en los organigramas. Y la informal en quién acudes cuando tienes un problema, a quien realmente respetas en la organización, la red informal. (La tercera red parte del diseño de una organización es la de la cadena de creación de valor, ¿están las tres alineadas en tu organización?)

El liderazgo

Ahora, ¿dónde entra el liderazgo? El liderazgo entra allá donde hay que cambiar cosas fuera del ámbito de la autoridad establecida. Donde hay que proponer nuevas ideas que no están en el día a día, en el ámbito de la responsabilidad formal de cada uno, en el cambio que quieres implementar que no cuadra con las políticas o normas de la organización.

Liderazgo:

Proceso de movilizar a un grupo para que enfrente sus retos desarrollando sus habilidades para su progreso y bienestar.

Según esto, líder es cualquier persona que participa en un proceso de liderazgo. Ahora sí que podemos decir que cualquier persona puede ser un líder. Cada uno con sus capacidades, su impacto. Cada persona elige qué le mueve dentro de un reto, en qué campo actúa. El liderazgo para la transformación se puede producir en cualquier nivel, grupo o persona, si ellas tratan de movilizar al grupo, tratan de cambiar las cosas para que la gente sea capaz de enfrentarse a las nuevas situaciones. Aquí es importante no confundir líder con jefe o responsable. No somos líderes por la posición en la que estamos en el organigrama o la organización. Los responsables de área, managers, mandos intermedios tienen un papel fundamental en la gestión de la organización, en la mejora del sistema, cuestiones que pueden trabajar dentro de su autoridad y responsabilidad. No siempre necesitamos el liderazgo para actuar. Puede ser suficiente con la autoridad, por ejemplo, si tenemos que ir al hospital y ser atendidos de un infarto al corazón, queremos que los médicos tengan ya las habilidades desarrolladas, tengan claro lo que hay que hacer y estén perfectamente organizados. Decimos que se enfrentan a un reto técnico. Un reto donde el problema y la solución están claras. El experto y los procesos son la clave. Los médicos saben perfectamente qué hacer en la situación crítica, y resuelven el problema técnico de estabilizar a la persona enferma.

Los retos

Sigamos con el ejemplo, ahora pensemos en cómo vamos a cambiar nuestro estilo de vida tras el infarto. Dejar de fumar, empezar a hacer deporte, rebajar el estrés de trabajo, no beber alcohol... todo esto implica cambios a nivel personal. Y para ello necesitamos algo más que seguir unos consejos, eso ya es un reto adaptativo. ¿Qué me ha llevado a esos hábitos? ¿por qué es difícil cambiarlos? Tengo que cambiar el estilo de vida. Esto es visto desde un problema personal, pero en grupos suceden los mismos tipos de retos. Imagina una organización que quiere ser más innovadora:

  • Se enfrentará a retos técnicos como hacer sesiones de Design Thinking u obtener más feedback de sus clientes. Donde lo más fácil es llamar a un experto y que facilite las sesiones o les indique procesos, o herramientas, o canales de feedback.
  • Pero también a retos adaptativos: ¿Cómo admitimos en nuestra cultura la experimentación continua, y por tanto el fallo? ¿Cómo damos autonomía a los equipos para innovar fuera del estricto control financiero y jerárquico que llevamos hasta ahora? Aquí no hay solución "de libro". Y la organización debe evolucionar, transformarse. Ahí necesitarán el liderazgo.

Ante los retos adaptativos, y trayendo la definición anterior de liderazgo, la organización debe desarrollar sus habilidades para enfrentarse a ellos, por que esperan que les de un beneficio.

El problema y la solución pueden ser muy complejos, como la vida:

El líder es aquel que moviliza grupos para que se enfrenten a sus retos adaptativos. No al que le han dado una autoridad para seguir normas, poner orden o dirección. Ese es el jefe. Puede ser que además de autoridad te den un contexto, un objetivo donde debas realizar cambios para conseguir resultados. Pero una posición de autoridad y liderazgo no van juntas por defecto. Como autoridad, lo primero que debemos aprender es a no cortar las cabezas a los líderes que aparecen bajo nosotros. Esas son las personas que buscan un cambio, ¿les escuchas? Quizás son el liderazgo para la transformación que estabas esperando.

¿Empoderar? No, invertir la autoridad

¿Cómo realizamos cambios en nuestras organizaciones para conseguir organizaciones adaptables al mercado, que la gente se sienta motivada y obtengamos resultados? Eso es un reto adaptativo. El problema no está claro, la solución todavía menos. De alguna manera tenemos un conflicto entre autoridad y cambio, y las organizaciones se dan de cabeza con fórmulas nuevas de auto-organización, empoderamiento y co-participación. Tratamos de aplicar nuevas ideas bajo sistemas antiguos, haciendo excepciones a la gestión que se realizaba hasta ese momento. Los líderes mantienen el conflicto a un nivel adecuado. El conflicto se presenta cuando la situación deseada y la real no coinciden, o las situaciones deseadas de diferentes personas se hacen incompatibles. Si el conflicto es demasiado alto, no es tolerable. Demasiado bajo, y no conseguimos cambiar. La observación es clave en un líder para saber cuanto puede y debe estirar el conflicto, haciéndolo más patente o calmándolo. Solo la zona productiva de en medio genera aprendizaje, y por tanto que el grupo se movilice. Difícil, ahí está el secreto del liderazgo. En el proceso de liderazgo, la diferencia se hace evidente, se muestra, y eso genera el conflicto. Por ejemplo, alguien presenta una queja, o insiste en las reuniones que algo debería hacerse de manera diferente, o insiste en introducir una nueva metodología,... estas cosas suelen ir en contra de lo establecido, y ahí es dónde aparece la autoridad. Alguien, haciendo uso de su autoridad, podría tener la tentación de cortar ese conflicto, mantener el status quo. Pero si hacemos eso, estaríamos matando esa posibilidad de cambio. Y la labor de un líder es precisamente gestionar ese conflicto, sin "cortar por lo sano" ni tampoco dejando que "reviente". Eso sería ese "nivel adecuado".

El empoderamiento es una forma muy sutil de no cambiar nada, pues quien puede empoderar, también puede des-empoderar. Y por tanto, la autoridad formal sigue ferrea al mando. Aquí es dónde veo que la sociocracia nos puede ayudar a modernizar el sistema que compone una organización. Porque nos da las herramientas para crear una organización adaptada a nuestro contexto, basada en principios y con herramientas que distribuyen la autoridad a la organización.

La sociocracia refiere a un modo de toma de decisiones y forma de gobierno de organizaciones que le permite auto-organizarse y auto-corregirse como un organismo vivo. Trata de desarrollar la co-creación y la co-responsabilidad en todos los actores, centrándose en la relación entre ellos. Se trata de crear un sistema organizativo que en su propia definición busca incluir un mecanismo para su propio cambio (adaptabilidad), por tanto la autoridad está siempre sujeta a los procesos de liderazgo que puedan surgir, a raíz de las diferencias que observen las personas involucradas entre su situación esperada y la real. En S3 (sociocracia 3.0), además la sociocracia conoce al mundo Agile y Lean. S3 es un conjunto de patrones, donde la adopción es gradual, adoptando los patrones que más interesen a la organización, según su contexto.

Driver for Creating Sociocracy 3.0

In 2014 we came together to co-create a body of Creative Commons licensed learning resources, synthesizing ideas from Sociocracy, Agile and Lean. We discovered that organizations of all sizes need a flexible menu of practices and structures – appropriate for their specific context – that enable the evolution of a sociocratic and agile mindset to achieve greater effectiveness, alignment, fulfillment and wellbeing.

James Priest y Bernhard Bockelbrink

Parte 2: Sociocracia 3.0 y liderazgo. Sobre cómo la sociocracia permite el liderazgo adaptativo de manera sistémica.

Bonus: Más sobre liderazgo adaptativo (Enero-21)

Nuestro buen amigo Carlos Iglesias ha hecho una espectacular entrevista en su podcast a Ignacio Martín Maruri sobre el liderazgo adaptativo. Te recomiendo que la escuches si quieres seguir profundizando en el tema: E044 - Autoridad y Liderazgo, con Ignacio Martín Maruri

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