Los amigos de Tecnofor me invitaron a su evento anual en Madrid, y estuve hablando sobre el modelo de fluidez ágil de Diana Larsen y James Shore. Aquí lo tienes, el modelo explicado en media horita.
Y aquí está el artículo explicando el modelo de fluidez ágil completo.
Si desarrollas software, podemos ayudarte: realizar el diagnóstico de fluidez ágil en tu organización y empezar el ciclo de mejora continua.
¿Problemas en la transformación ágil? No debemos gestionar las dependencias, debemos eliminarlas. Nos matan la agilidad.
Rescatamos la presentación realizada en la CAS2016 por que sigue siendo de interés. Las dependencias en el desarrollo de producto digital en las organizaciones son la principal dificultad para el posible desarrollo ágil de software. No es muy útil organizarse en equipos si cada movimiento que realiza uno, lanza una miríada de dependencias alrededor de ellos, que los entorpecen, ralentizan y desesperan.
La idea fundamental es que el software refleja la estructura organizacional que lo ha creado (Ley de Conway). Si vas a cambiar la estructura organizacional, para ser más ágil, recuerda que ¡necesitarás invertir en adaptar tu producto también!
Las transparencias:
Además, puedes escuchar el audio de la charla: Audio "Las dependencias matarán tu transformación"
¿Para qué podemos usar un Open Space? ¿Cómo generar espacios seguros de colaboración y cooperación ante los retos de las organizaciones?
Los eventos tipo Open Space se han vuelto populares para gestionar conferencias. En vez de asignar charlas anteriormente al evento, y llegar con un programa predeterminado, los propios asistentes presentan, seleccionan y determinan las charlas al empezar el evento.
"La opresión existe siempre que hay un monólogo donde debería haber diálogo."
—Paulo Freire
Pero el Open Space es un formato mucho más poderoso que únicamente realizar "des-conferencias". Podemos utilizarlo en nuestras organizaciones para hackear la cultura, escuchar todas las voces, y conectar alrededor de las conversaciones importantes.
Tuve la suerte de realizar un curso sobre facilitación de open space con Lisa Heft hace unos años, donde nos enseñó el poder de este formato. Desde entonces lo he realizado en varias organizaciones, no para compartir conocimiento únicamente, si no para trabajar en grupo en un propósito compartido.
Lo hemos facilitado en empresas para trabajar la estrategia de los siguientes años, para iniciar procesos de cambio complejos, o para tener una reflexión común sobre la cultura interna.
Es en ese contexto donde el Open Space revela su verdadera fortaleza como proceso. Un Open Space como motor de la transformación organizacional.
Como ejemplo, el Open Space Technology es introducido en la Sociocracia 3.0 como patrón para el cambio, y en las "estructuras liberadoras" como estructura para liberar la acción y el liderazgo.
Es muy difícil que las personas lleguen a una conferencia con un propósito compartido, algo que les involucre y les haga sentirse partícipes, responsables de lo que vaya a suceder. Quizás por eso, podemos encontrar artículos como el reciente artículo (Conferencias Open no lo son) que apunta a las deficiencias del uso que se suele hacer de este formato como método de (des)conferencia. Básicamente, una conferencia no dejará de ser una conferencia por mucho que hagamos un formato diferente, si los asistentes no van más que a escuchar o a presentar sus transparencias. Recuerdo algún Agile Coach Camp que fue muy poderoso, en este formato, justamente porque percibes la conexión y creación de comunidad en un evento. Justo cuando había un nexo común y real entre los asistentes.
Los amigos de Biko2 me invitaron a escribir un artículo sobre el Open Space en su revista Biko Insights. Es un artículo que expande estas ideas, lo puedes encontrar en https://www.biko2.com/insights.
El Open Space es un tipo de proceso para generar ideas y posibilidades, divergente, no para crear planes de acción. Es un buen elemento en la elaboración de planes estratégicos, acompañado con el posterior trabajo de definición, de convergencia en las diferentes líneas de trabajo.
Lo he visto funcionar muy bien en varios casos en las organizaciones:
Es interesante para generar conferencias más participativas. Pero es realmente PODEROSO cuando el grupo de personas se une alrededor de un propósito al que han sido invitados a participar.
Aquí os presentamos una pequeña guía de facilitación.
Antes de realizarlo debe estar muy claro el propósito del mismo, y las implicaciones del mismo una vez que arranque. Como facilitador tendrás que sostener el espacio (hold the space), pero debes tener la autoridad para hacerlo anteriormente. Se genera una espacio donde todas las voces y opiniones podrían ser oídas. Si el sponsor del evento, o los managers de la organización no están dispuestos a que eso suceda, es mejor no empezar. No se puede iniciar un Open Space con limitaciones a lo que pueda decir la gente invitada.
La conexión se genera por la invitación, por tanto no puede ser un evento obligatorio, básicamente por que sus propias reglas internas contradecirían la obligatoriedad. La invitación se genera alrededor de un tema central, que recoge el propósito, y que se expresa como la causa de la invitación.
En una transformación la invitación lo es todo. No cambiamos porque nos digan que lo hagamos. Cambiamos cuando decidimos hacerlo, así que invitemos a quien quiera trabajar en ello. Y un Open Space, al no ser obligatorio, crea el espacio perfecto para las personas a las que une un propósito y una voluntad común.
Facilitador y sponsors deben acordar el tema, entender las reglas, elegir la duración y seleccionar los invitados. Además, se debe elegir un lugar que permita reunir a las personas sentadas en círculo para el inicio y cierre del evento, así como varios espacios modulares donde se irán produciendo las charlas.
La duración mínima es de 4 horas, donde nos da tiempo a preparar la parrilla de sesiones, realizar 3 sesiones de una hora cada una, y un cierre breve. La recomendación es que cada sesión debería durar al menos una hora, tiempo mínimo para que un grupo tenga un conversación profunda sobre el tema que quieren tratar. Un Open Space puede ser de varios días, cuando la invitación gira alrededor de un tema muy complejo o conflictivo. Las pausas entre días permiten asentar las ideas, reflexionar y llegar al nuevo día con más ideas y perspectivas.
¿Quién ha oído hablar jamás de un "cuadrado de amigos"? El círculo es la geometría fundamental de la comunicación humana.
Todas las personas inician el día del Open Space sentadas en el círculo inicial. Este es un elemento importante en la facilitación, pues indica la igualdad entre todos los participantes del mismo. No hacen falta introducciones ni presentaciones, es un tiempo demasiado valioso y por tanto un coste demasiado elevado. Las conexiones entre la gente surgirán por el interés común en el tema común. Conectamos a través de temas o conversaciones, no por las introducciones, títulos o posiciones.
Un consejo, si las personas del grupo no se conocen, sí recomendamos ponerse etiquetas con los nombres.
Al inicio, el sponsor debe recordar brevemente el tema del Open Space, la razón de que estén todos invitados, y el facilitador abre el círculo explicando a continuación las reglas del Open Space.
La Ley de los dos Pies, o de la responsabilidad y el movimiento: Si en un lugar o momento no te encuentras contribuyendo o aprendiendo nada significativo para ti (responsabilidad), debes utilizar tus dos pies (movimiento) para encontrar ese lugar más productivo donde mostrar la luz que te corresponde.
¿Imaginas una organización dónde las personas están allá siempre dónde creen que más pueden aportar, o más les aportan, guiadas por un único tema central y completamente alineadas? Esa es la sensación cuando un Open Space funciona bien.
Además de la Ley de los Dos pies, hay cuatro principios que rigen el evento también:
Estos principios dan a entender que las personas están por encima del proceso. Sin embargo, estos principios no dan cabida a un "todo vale", y es labor del facilitador mantener el espacio abierto, sin que por ejemplo se manipule la asistencia de las personas a una sesión u otra, o ley de los dos pies como decisión individual de responsabilidad y movimiento.
Tras asegurarse el facilitador que las reglas están claras, se crea la parrilla de sesiones. Se establecen las duraciones y el número de sesiones en paralelo dependiendo del número de personas. Al menos, cuatro sesiones en paralelo por cada 100 personas.
Cada persona que quiere presentar una sesión escribe el título de la misma y su nombre en una hoja y la presenta desde el centro del círculo al resto de participantes. Posteriormente la coloca en la parrilla de horarios.
Una recomendación que daba Lisa Heft era que no hubiese ni filtros, ni priorizaciones ni agrupamientos. La diversidad es muy importante en un proceso divergente, y cada sesión puede ser diferente completamente aunque traten el mismo tema, pues tiempo, personas, emociones e ideas son diferentes alrededor de las sesiones. ¡Siempre hay tiempo y lugar para alguna sesión más! La agrupación tiende a crear pensamiento único. Como facilitador no podemos decidir sobre este tema, pero sostén el espacio para que entiendan su repercusión.
La labor del facilitador es mantener el espacio. La facilitación es especial, es un evento altamente auto-organizado, sin embargo, las pequeñas intervenciones de un facilitador pueden arruinarlo o hacer que fluya. Mantener el espacio es un concepto que llama a observar, cuidar y atender a los participantes y sus interacciones, más que trabajando con ellos, trabajando con el espacio, con el contexto que se crea alrededor.
El concepto es el de la no-intervención consciente. No puedes tomar decisiones por el grupo, pero debes de ser consciente del impacto como facilitador, estar presente, y cómo esta presencia puede influir. El facilitador confía en el proceso y las personas. Además, es importante estar atento a la diversidad del grupo, que esté atendida, tanto la visible (Idiomas, sexo,...) e invisible (discapacidades, clases sociales,...).
Se debe mantener un lugar de noticias e información, especialmente si el Open Space es largo, para mantener cualquier cambio logístico. Además, las comidas y los descansos tienen que suceder en el mismo lugar, de manera continua con las sesiones, para no romper el foco y el flujo de ideas.
El círculo inicial es fundamental para representar la equivalencia entre todas las personas presentes. Es una forma especial. ¡Aunque a veces parezca más un cuadrado por limitaciones del espacio! (¡Se pueden colocar en dos o más círculos concéntricos si falta el espacio!)
De cada sesión debe salir un resultado, para que quede constancia del trabajo realizado. Unas conclusiones, un resumen de la conversación, unas posibilidades a investigar,... es importante que este trabajo quede para que tras el evento se pueda seguir trabajando en la línea que el grupo vaya creando.
El grupo vuelve al círculo y el facilitador invita a reflexionar sobre el transcurso de las sesiones y los espacios. Dependiendo del tiempo disponible se puede dar más tiempo de compartir experiencias, o puede ser un cierre más rápido, como compartir una frase o una palabra con el grupo.
El facilitador debe recoger las palabras de cierre, pues constituyen una visión del grupo sobre el proceso y el trabajo realizado, que posteriormente rescatará el espíritu del Open Space realizado.
Posteriormente tenemos toneladas de información y energía. Es responsabilidad de la organización canalizarlas y seguir trabajando con las personas. El facilitador debe recoger la información generada de cada sesión, compartirla y distribuirla entre todas las personas, especialmente si forma parte de una transformación. Además, realizar una evaluación con los sponsors sobre el resultado y el proceso en sí mismo.
¿Tienes alguna pregunta o sugerencia sobre el proceso? ¡Te invito a compartirla en los comentarios!
Si quieres probar el poder del Open Space en tu organización, te invito a que nos contactes y hablemos sobre ello, ¡somos facilitadores profesionales!.
¿Cómo las ideas y patrones en Sociocracia 3.0 sustentan una autoridad distribuida? ¿Es posible un sistema que permita a cada persona participar en procesos de liderazgo?
[Lee Parte 1, sobre: Liderazgo]
En mi post anterior sobre el liderazgo concretaba que la Sociocracia nos da algunos mecanismos para soportar la autoridad distribuida. La pregunta es: ¿Cómo creamos un sistema que permita a cualquier persona participar en procesos de liderazgo? Este es el elemento clave, en mi opinión, para los nuevos modelos organizacionales: la distribución de la autoridad (formal). La sociocracia (el poder de los compañeros, socios) es un método para auto-organizarse para vivir y trabajar juntos de manera más eficiente, como si de un ser vivo se tratase.
La sociocracia 3.0 (web) es un marco para desarrollar organizaciones ágiles y flexibles de cualquier tamaño y tipo. Recoge un conjunto de patrones que una organización puede ir implementando, con el corazón de la sociocracia y el cerebro de Agile/Lean. Además, hay unos principios fundamentales sobre los que construir esta nueva organización. (Puedes leer sobre su historia aquí.)
No presenta un método organizativo, si no una serie de patrones para ir trabajándolos según la necesidad de la organización. Debemos reconocer que no existe un modelo único que nos va a funcionar en cualquier organización. No hay una única respuesta válida a todos los contextos y situaciones que podemos encontrar en el mundo de las organizaciones. No existe la bala de plata en el diseño organizacional.
De esta manera, las organizaciones pueden ir incorporándolos para ir resolviendo las situaciones dónde pueden ser útiles, y con la perspectiva de los principios de la Sociocracia 3.0:
Los diferentes patrones que se recogen, están orientados a maximizar la colaboración, co-creación y dar soporte estructural a los principios. Incluye además de las ideas provenientes de la sociocracia clásica, patrones provenientes de Agile y Lean para trabajar los procesos productivos y flujo de trabajo. Además están fundamentados en los principios que enumeramos posteriormente, parte fundamental de la S3.
Presento aquí algunos de ellos. Estos son los que están más relacionados con la participación distribuida, de manera que la autoridad formal se distribuya.
Básicamente, la organización escucha y recoge sistemáticamente las razones por las que debe evolucionar. Las personas que perciben una tensión [tensión entendida como una experiencia personal] en relación a la organización, investigan la causa y crean un objetivo de mejora a los responsables del dominio afectado. Es decir, cualquier persona que tenga una disonancia entre lo que percibe y lo que espera, puede investigar esa tensión, describir lo que sucede y lo que debería suceder. Entonces la persona describe un objetivo, y la organización lo acepta para su evaluación.
Si la organización, por diseño, recoge cualquier tensión que una persona en la organización percibe, la haremos evolucionar. Entre todas las personas tendremos todas las perspectivas. Habrá personas que escuchen más el interior de la organización, otras el mercado, otras preocupadas por la eficiencia, etc. Cada tensión genera un Driver que podría ser atendido por la organización. Va algo más allá de un buzón de sugerencias. Mucho más allá en realidad. Hace a cada persona responsable de resolver las tensiones en sus organizaciones.
El concepto de responsabilidad compartida llevada al extremo, hace que la autoridad sea realmente compartida. Cuando todo el mundo es la autoridad, no hay autoridad (como poder de unos sobre otros).
¿Dónde se llevan esas propuestas generadas por las tensiones? Al círculo adecuado. Un círculo es un conjunto de personas auto-gobernadas y semi-autónomas que colaboran para una responsabilidad compartida (un dominio: un área distinta de influencia, actividad y toma de decisiones dentro de una organización). Y todas las personas son iguales en responsabilidad sobre la gobernanza del círculo. Se organizan para responder a los drivers.
Los círculos pueden ser fijos o temporales, además de auto-organizados, capaces de crear valor autónomamente.
Un Driver es un motivo de una persona o un grupo para responder a una situación. Se convierte en un driver organizacional si se considera que responder al mismo genera valor para la organización, elimina desperdicio, o no respondiendo podría ponerla en peligro.
Cuando identificamos una tensión, debemos obtener y describir el driver que hay detrás de la misma. Este driver es el que se va a trabajar en el círculo adecuado, si hacerlo beneficia a la organización, o no hacerlo la puede dañar.
La clara identificación de la motivación es crucial para un buen entendimiento de los pasos posteriores, y el patrón nos propone el siguiente formato:
¿Cómo ayuda un driver? Básicamente alinea en base a objetivos compartidos. No hay segundas intenciones, cada persona, rol o grupo se alinea en base un objetivo claro. Esto facilita llegar a acuerdos. La respuesta a un Driver puede ser:
¿Cómo podemos tomar decisiones de manera efectiva y rápida, garantizando que el impacto de las mismas no afecta negativamente a parte del sistema? El consentimiento permite que cualquier persona afectada por una decisión pueda presentar sus objeciones a la misma, y que en su inexistencia, las decisiones sean tomadas y apoyadas por todas las personas. Las propuestas se convierten en acuerdos cuando se consideran "suficientemente buenas por ahora, y suficientemente seguras para probar". Esto también evita la parálisis por análisis.
Este sistema crea la capacidad de cualquier persona a presentar objeciones a las decisiones. Proporciona, de facto, la autoridad distribuida a participar en cualquier decisión.
El sistema de mayoría es muy pobre, siempre hay alguien que no está a favor (la minoría). Mientras que el consenso es difícil, y cuesta mucho trabajo. El consentimiento es un método para lograr decisiones más rápidas y compartidas.
Todos los patrones se basan en los siguientes principios:
Cada organización elige sus principios, y por tanto, muchos de sus problemas. Es el objetivo, y la belleza que hay en el camino que elige, que merece la pena pelear con los problemas que surgen. La magia de la sociocracia 3.0 no está en darte la respuesta a los problemas, si no el mecanismo para que puedas enfrentarlos.
Esta es una transcripción aproximada de mi charla "Ya soy un agile manager, ¿ahora qué?" en la CAS2018. De hecho, primero lo escribí como historia, luego lo plasmé en una charla.
Octubre de 2017, Bart, mi responsable como Agile Coach en la filial de Bruselas del BNPParibas, me dice que quiere hablar un momento conmigo, y me invita a comer con él. A la hora del almuerzo, eso sí, por que en Bruselas se come a la hora del almuerzo. Me dijo algo que iba a hacer replantearme toda mi estrategia de coaching en la tribu en la que estaba trabajando. Me dice: “He hablado con la Tribe Scrum Master”. O sea, la Scrum Master a nivel de tribu, la tribu con la que yo trabajaba estaba formada por casi 200 personas y ella era una manager anteriormente, ahora reconvertida a scrum master tribal. “Me ha dicho: si yo fuese la jefa de Joserra, le habría despedido”
^_^
¿Qué había pasado? Llevaba tres o cuatro meses trabajando con equipos, con la dirección de la tribu, y muy poco se estaba moviendo realmente en la tribu en su camino ágil. Una organización que en su transformación impone Agile a todos sus empleados no es el entorno ideal de co-creación y colaboración, pero como Agile Coaches tratamos de ayudar a que se vaya asimilando, colaborando, entendiendo y adaptando los procesos a lo que la gente necesita. Pero dado que mi soporte era muy poco (estaba yo solo con 14 equipos, la tribu entera) y no había muchos avances, había decidido centrarme en el equipo de management. Poner más “presión” en su lado, esperando que calase después hacia los equipos.
Agile en una gran organización empieza muchas veces por que esperamos mejorar los resultados, e imponemos un sistema creado por mentalidades que no existen todavía en la organización. Los roces y presiones que eso genera no son menores.
Así que antes de esas conversaciones llevaba tres o cuatro semanas mucho más activo proponiendo ideas (qué tal si los equipos deciden cómo reorganizarse, qué tal si revaluamos la autonomía que tienen, qué tal si pueden cambiar sus propios procesos de trabajo, etc.). Fue una decisión consciente, una provocación si queréis. Estaba en cada reunión mucho más presente, proponiendo cambios. El resultado fue una queja a mi responsable. Lógico, ¿qué derecho tengo yo de cambiar de tratar de cambiar a nadie? ¿quién tiene ese derecho? De hecho, ¿se puede?
A raíz de eso, me replanteé cómo vive un manager la transición a Agile, y qué tres puentes importantes deberían cruzarse para ir al otro lado.
El primer puente es sobre el coste del cambio, en el cambio de sistema. Tampoco podemos ser naive y decir que con esto de Agile todo el mundo va a ser más feliz, que todo va a ser genial. Cuando nos planteamos un cambio, debemos renunciar a algo, muchas veces tenemos que renunciar a privilegios, para conseguir otras cosas. Y eso duele. Ahora bien, la cuestión es plantearse a qué privilegios me estoy agarrando, ¿Qué significado tienen por debajo, a nivel personal?. Y esto es un viaje personal al que las transformaciones impuestas no dejan tiempo. Así que plantéate, ¿qué me da miedo de este cambio? ¿a qué me estoy agarrando que no me deja evolucionar? En general nos agarramos a los privilegios por que es un sustituto de necesidades más básicas. Satisfacer nuestras necesidades personales en las organizaciones que tenemos hoy en día parece misión imposible, así que nos agarramos a los privilegios, más tangibles y que nos mantienen ocupados.
Por ejemplo, nos agarramos al privilegio de la sensación de predictibilidad, y sí, machacamos proveedores, frustramos clientes,… pero somos predecibles, entregamos lo que dijimos. Cuando en realidad la necesidad probablemente es la confianza en el futuro.
O al privilegio del éxito, y sin embargo la necesidad no satisfecha es la del propósito personal. Yo mismo me veo a veces pensando en ser el que de la charla más poderosa, de que se me reconozca el éxito en un cliente o ¡como gran experto! Y entonces veo lo que me falta, un propósito, que hoy voy perdiendo poco a poco con todo este mundo del Agile de procesos y postureo. Pero volviendo a los privilegios, que quizás tengamos que renunciar, uno de ellos muy extendido en nuestras organizaciones también es el del control, como forma de ocultar la necesidad de contribución y de creación. Hemos perdido el sentido de comunidad, construyendo al unísono.
El segundo puente es plantearte si tu organización va en serio con esto. ¿Están cambiando tus propios responsables la manera de relacionarse contigo? ¿han cambiado sus roles, gestión de su autoridad, o están en el “que eso de Agile lo hagan ellos? En grandes organizaciones suelen tener una reorganización cada año y medio o dos años. Entra un nuevo CxO y le da la vuelta a la organización, utilizando su autoridad para realizar sus cambios. Porque puede, por que necesita poner un nuevo orden, o o una nueva dirección. Si no están cambiando más allá de organigramas y cajitas, no pueden pedir a nadie que cambie más allá de lugar, área de control u objetivos. Pero si no hay cambio de comportamientos, de relaciones, no puedes pensar que hay cambio de mentalidad detrás.
Así que, si no lo detectan en ti, no se expandirá, y si no lo detectas en tus responsables, nada cambiará tampoco. No te molestes, espera a la siguiente gran transformación. Frederik me contaba cuantas transformaciones habían vivido en el banco. Tras cada fusión, tras cada nuevo CEO,… esta vendría y se iría como todas. Respecto a esto, me encanta el enfoque de Koldo Saratxaga, NER: Nuevo Estilo de Relaciones.
El tercer y último puente el uso de la autoridad. ¿Qué significa que tienes una posición de manager, y cómo utilizas ese poder? Cuando hablamos de transformaciones ágiles, hablamos de tumbar los cimientos de gestión de la autoridad clásicos. No de empoderar si quiera, si no de cambiar la propia naturaleza de la gestión de la autoridad. O al menos así lo entendemos algunos. Pasamos de un rol dónde te han asignado una autoridad para lograr unos objetivos, con gente a tu cargo incluso. A roles dónde la facilitación, la visión sistémica y cuidar de las relaciones personales son mucho más importantes. ¿Cómo cambia tu gestión de la autoridad?
Mónica, una scrum master, anterior jefe de equipo me decía que siempre había admitido el feedback, así que eso ya lo hacía bien. Ella preparaba propuestas y luego su equipo le daba feedback sobre cómo tenían que organizarse. Pasar a co-crear esas propuestas no lo veía necesario, todavía se aferraba a su autoridad formal.
Así que, ¿de qué va esto de verdad? ¿Cómo ser un "agile manager"? Analiza tres variables: la gestión de la autoridad, los cambios en las relaciones, y los miedos en cómo el sistema cambia para atender las necesidades de la gente. Todo eso denotará un cambio de mentalidad. Busca el de la organización, experimenta con el tuyo propio.Tan fundamental es el desarrollo personal propio, como el de la organización, que irán de la mano cruzando los puentes.
Si no observas cambios en estas áreas, prueba a hacerlo tú. Si no, como dice Xabi Gost, quizás se ha quedado en la Cooltura, sí, con C-o-o-l, aplicando técnicas “cool” a la organización.
A todos esos gestores, managers, directivos que despedirían a todos los Agile Coaches del mundo. Hacedlo ahora si los contratasteis para que “otros hagan Agile”. Parad y reflexionad en la sensación profunda de comunidad en vuestras organizaciones. Y luego, ya sí, pedid a alguien que os acompañe en el viaje si lo necesitáis.
Cuando preguntas por la definición de liderazgo siempre hay muchas perspectivas desde la que se puede ver, y no siempre es fácil en ponerse de acuerdo en su significado. Veo en el mercado muchos talleres y formaciones más dirigidas a ejercer un buen rol de "manager" o jefe, que de líder. Y eso confunde. Buena parte de una transformación ágil pasa por trabajar los conceptos de autoridad y liderazgo. Si no cambiamos cómo vemos el mundo, no cambiamos nuestros comportamientos. Liderazgo para la transformación: mi teoría favorita sobre el liderazgo es la del liderazgo adaptativo de R. Heifetz. ¿por qué?
Primero debemos entender el término AUTORIDAD, para saber distinguirlo del liderazgo. Podrás ejercer el liderazgo teniendo autoridad o no, pero tienen funciones diferentes como ahora veremos. La autoridad se define como el poder que un grupo de personas da a otra persona o a un grupo a cambio de un servicio. ¿Por qué damos autoridad a alguien? Según 
Heifetz define que un grupo da autoridad a una persona para mantener alguna de tres razones básicas:
Alguien CONFÍA, y por eso le da autoridad, en alguien para que mantenga o elabore una de esas razones. Y esto se puede hacer de manera formal o informal. Autoridad formal ("Potestas") son los jefes, las instituciones o cargos electos. Por la posición en la que están, o se les coloca, se les infiere la autoridad. A ellos se les asigna autoridad formal para que pongan:
En la mayoría de nuestras organizaciones existe una autoridad, que en general, es la propiedad de la compañía.
La autoridad informal ("Auctoritas") son los expertos que respetamos, amigos en los que confiamos. Ya que confiamos en ellos, por sus conocimientos o trabajo, o sus valores, les damos un grado de autoridad. Seguimos a la persona en quién confiamos, no a quién nos imponen.
Y hay otra característica que me parece relevante, la dirección en la que esta autoridad se da. En nuestra sociedad o comunidades respetamos (generalmente) la autoridad cuando le damos el poder formalmente (unas votaciones, por ejemplo), pero en las organizaciones es al revés. Alguien tiene el poder (típicamente el propietario) y este se reparte en puestos, roles, entre quien tiene la confianza del mismo, para convertirse en directores, managers, jefes de área, ... Se les da autoridad formal para ejercer una responsabilidad, delimitando claramente para qué se hace, controlando que se hace lo esperado (desde quien le ha dado esa autoridad): el proceso de delegación formal. Un problema surge cuando la autoridad formal no coincide con la autoridad informal. ¿Qué sucede si un director tiene el respaldo (autoridad formal) del dueño, pero no de sus subordinados (no su autoridad informal, o sea, no confían en él)? Sus posibilidades de acción son muy limitadas, y su único camino es el uso y abuso de su autoridad formal (command&control, poder). O también volver a ganar la confianza y autoridad informal. Así que en nuestras organizaciones la autoridad formal se representa clásicamente en los organigramas. Y la informal en quién acudes cuando tienes un problema, a quien realmente respetas en la organización, la red informal. (La tercera red parte del diseño de una organización es la de la cadena de creación de valor, ¿están las tres alineadas en tu organización?)
Ahora, ¿dónde entra el liderazgo? El liderazgo entra allá donde hay que cambiar cosas fuera del ámbito de la autoridad establecida. Donde hay que proponer nuevas ideas que no están en el día a día, en el ámbito de la responsabilidad formal de cada uno, en el cambio que quieres implementar que no cuadra con las políticas o normas de la organización.
Liderazgo:
Proceso de movilizar a un grupo para que enfrente sus retos desarrollando sus habilidades para su progreso y bienestar.
Según esto, líder es cualquier persona que participa en un proceso de liderazgo. Ahora sí que podemos decir que cualquier persona puede ser un líder. Cada uno con sus capacidades, su impacto. Cada persona elige qué le mueve dentro de un reto, en qué campo actúa. El liderazgo para la transformación se puede producir en cualquier nivel, grupo o persona, si ellas tratan de movilizar al grupo, tratan de cambiar las cosas para que la gente sea capaz de enfrentarse a las nuevas situaciones. Aquí es importante no confundir líder con jefe o responsable. No somos líderes por la posición en la que estamos en el organigrama o la organización. Los responsables de área, managers, mandos intermedios tienen un papel fundamental en la gestión de la organización, en la mejora del sistema, cuestiones que pueden trabajar dentro de su autoridad y responsabilidad. No siempre necesitamos el liderazgo para actuar. Puede ser suficiente con la autoridad, por ejemplo, si tenemos que ir al hospital y ser atendidos de un infarto al corazón, queremos que los médicos tengan ya las habilidades desarrolladas, tengan claro lo que hay que hacer y estén perfectamente organizados. Decimos que se enfrentan a un reto técnico. Un reto donde el problema y la solución están claras. El experto y los procesos son la clave. Los médicos saben perfectamente qué hacer en la situación crítica, y resuelven el problema técnico de estabilizar a la persona enferma.
Sigamos con el ejemplo, ahora pensemos en cómo vamos a cambiar nuestro estilo de vida tras el infarto. Dejar de fumar, empezar a hacer deporte, rebajar el estrés de trabajo, no beber alcohol... todo esto implica cambios a nivel personal. Y para ello necesitamos algo más que seguir unos consejos, eso ya es un reto adaptativo. ¿Qué me ha llevado a esos hábitos? ¿por qué es difícil cambiarlos? Tengo que cambiar el estilo de vida. Esto es visto desde un problema personal, pero en grupos suceden los mismos tipos de retos. Imagina una organización que quiere ser más innovadora:
Ante los retos adaptativos, y trayendo la definición anterior de liderazgo, la organización debe desarrollar sus habilidades para enfrentarse a ellos, por que esperan que les de un beneficio.
El líder es aquel que moviliza grupos para que se enfrenten a sus retos adaptativos. No al que le han dado una autoridad para seguir normas, poner orden o dirección. Ese es el jefe. Puede ser que además de autoridad te den un contexto, un objetivo donde debas realizar cambios para conseguir resultados. Pero una posición de autoridad y liderazgo no van juntas por defecto. Como autoridad, lo primero que debemos aprender es a no cortar las cabezas a los líderes que aparecen bajo nosotros. Esas son las personas que buscan un cambio, ¿les escuchas? Quizás son el liderazgo para la transformación que estabas esperando.
¿Cómo realizamos cambios en nuestras organizaciones para conseguir organizaciones adaptables al mercado, que la gente se sienta motivada y obtengamos resultados? Eso es un reto adaptativo. El problema no está claro, la solución todavía menos. De alguna manera tenemos un conflicto entre autoridad y cambio, y las organizaciones se dan de cabeza con fórmulas nuevas de auto-organización, empoderamiento y co-participación. Tratamos de aplicar nuevas ideas bajo sistemas antiguos, haciendo excepciones a la gestión que se realizaba hasta ese momento. 
Los líderes mantienen el conflicto a un nivel adecuado. El conflicto se presenta cuando la situación deseada y la real no coinciden, o las situaciones deseadas de diferentes personas se hacen incompatibles. Si el conflicto es demasiado alto, no es tolerable. Demasiado bajo, y no conseguimos cambiar. La observación es clave en un líder para saber cuanto puede y debe estirar el conflicto, haciéndolo más patente o calmándolo. Solo la zona productiva de en medio genera aprendizaje, y por tanto que el grupo se movilice. Difícil, ahí está el secreto del liderazgo. En el proceso de liderazgo, la diferencia se hace evidente, se muestra, y eso genera el conflicto. Por ejemplo, alguien presenta una queja, o insiste en las reuniones que algo debería hacerse de manera diferente, o insiste en introducir una nueva metodología,... estas cosas suelen ir en contra de lo establecido, y ahí es dónde aparece la autoridad. Alguien, haciendo uso de su autoridad, podría tener la tentación de cortar ese conflicto, mantener el status quo. Pero si hacemos eso, estaríamos matando esa posibilidad de cambio. Y la labor de un líder es precisamente gestionar ese conflicto, sin "cortar por lo sano" ni tampoco dejando que "reviente". Eso sería ese "nivel adecuado".
El empoderamiento es una forma muy sutil de no cambiar nada, pues quien puede empoderar, también puede des-empoderar. Y por tanto, la autoridad formal sigue ferrea al mando. Aquí es dónde veo que la sociocracia nos puede ayudar a modernizar el sistema que compone una organización. Porque nos da las herramientas para crear una organización adaptada a nuestro contexto, basada en principios y con herramientas que distribuyen la autoridad a la organización.
La sociocracia refiere a un modo de toma de decisiones y forma de gobierno de organizaciones que le permite auto-organizarse y auto-corregirse como un organismo vivo. Trata de desarrollar la co-creación y la co-responsabilidad en todos los actores, centrándose en la relación entre ellos. Se trata de crear un sistema organizativo que en su propia definición busca incluir un mecanismo para su propio cambio (adaptabilidad), por tanto la autoridad está siempre sujeta a los procesos de liderazgo que puedan surgir, a raíz de las diferencias que observen las personas involucradas entre su situación esperada y la real. En S3 (sociocracia 3.0), además la sociocracia conoce al mundo Agile y Lean. S3 es un conjunto de patrones, donde la adopción es gradual, adoptando los patrones que más interesen a la organización, según su contexto.
Driver for Creating Sociocracy 3.0
In 2014 we came together to co-create a body of Creative Commons licensed learning resources, synthesizing ideas from Sociocracy, Agile and Lean. We discovered that organizations of all sizes need a flexible menu of practices and structures – appropriate for their specific context – that enable the evolution of a sociocratic and agile mindset to achieve greater effectiveness, alignment, fulfillment and wellbeing.
James Priest y Bernhard Bockelbrink
Parte 2: Sociocracia 3.0 y liderazgo. Sobre cómo la sociocracia permite el liderazgo adaptativo de manera sistémica.
Nuestro buen amigo Carlos Iglesias ha hecho una espectacular entrevista en su podcast a Ignacio Martín Maruri sobre el liderazgo adaptativo. Te recomiendo que la escuches si quieres seguir profundizando en el tema: E044 - Autoridad y Liderazgo, con Ignacio Martín Maruri
Charla presentada en itSMF Euskadi 2018
La imagen del Niño Interior es un símbolo mental, que conecta directamente con todos estos recuerdos infantiles. Infantil no es algo peyorativo, pues es muy positivo tener la creatividad, la espontaneidad del niño, y es maravilloso seguir sintiendo su capacidad de asombro ante los misterios y sorpresas de la vida.
El manifiesto ágil va a cumplir 18 añitos. Y me preguntaba qué tal habría pasado la adolescencia. Agile nació como un manifiesto, una proclama realizada en un momento muy concreto. La complejidad del desarrollo de software, los mercados y el desarrollo de producto no se podía seguir gestionando con métodos basados en supuestos mecanicistas.
Así que todos pusimos las expectativas realmente altas con el movimiento ágil. Por fin parecía que habíamos encontrado cómo desarrollar software: teníamos principios ágiles, creando espacios seguros para los desarrolladores, las prácticas técnicas de XP,... y sobre todo, investigando aún más cómo hacerlo. Por que en el fondo, como arranca el manifiesto, aún estamos descubriendo maneras de hacerlo. Existía una necesidad de aprender, que estaba siendo satisfecha por una comunidad creciente y cada vez más potente.
De niños todo es muy sencillo. Simplemente así nos lo decía Tobías Mayer en la CAS2013, de Bilbao. Agile es así:
[[make, align]*, deliver]*
Y la comunidad se puso a experimentar... ¿qué te funciona? ¿qué técnica usas para esto? ¿y para lo otro? Nos volcamos a hacer experimentos para encontrar a cada uno lo que le funcionaba en su contexto. Nos paramos, reflexionamos y volvemos a probar mejorando. Compartir con la comunidad era una fuente inagotable de experiencias y aprendizajes e ideas.
El mundo real™ en seguida se adaptó al agilismo:
O no... quizás adaptaron el agilismo al mundo real™...
Así que esta fase crítica de la agilidad, para formar un adulto responsable, se tornó en dificultades que quizás el niño-adolescente no supo solucionar.
Tantos problemas tenía que se tornó rebelde y se adaptó como pudo al mundo real™
Y lamentablemente, algunos de los buenos amigos del agilismo incluso le dieron incluso la espalda, al tomar caminos diferentes.
Así que ahora el agilismo se debate entre conflictos internos ante la adaptación al mundo real™ y el espíritu rebelde y sus valores de la infancia.
¿Qué tengo la impresión que hemos dejado de escuchar, qué representa ese niño interior? Los principios ágiles.
Así que acabé la charla proponiendo tres retos a los asistentes. No como objetivo, si no como reflexión, ¿qué nos impide hacerlo? Por que no podemos culpabilizar "a lo ágil", no es un niño que ha crecido por si solo, la comunidad y el mundo empresarial le hemos dado la forma actual. Plantéate estas cuestiones:
Y a ti, ¿qué te dice tu niño interior? ¿cómo volvemos a los principios ágiles? 🙂
Inspiring you
to grow beyond.