El rol del Scrum Master es uno de los peor entendidos cuando hablamos de Scrum, ¿y cómo se relaciona con el de manager?. Es un rol específico de un marco de trabajo ágil: Scrum, que se ha convertido en el más utilizado en las organizaciones. Sin embargo parece que ha conquistado cualquier empresa que intenta implementar/transformar caminos más ágiles. Si decides tener Scrum Masters en tus equipos, debes entender bien la figura. Ya tradujimos en su día las 42 tareas que debe hacer un Scrum Master, y no parece poco ¡aunque sea sólo para un equipo!
El Scrum Master es el nuevo manager
"No necesitamos Scrum Masters que sean managers, pero necesitamos managers que se conviertan en Scrum Masters". ¿Por qué?
1. El manager trabaja para su equipo
La idea fundamental aquí es "Producto = Equipo" (de Software for your head). El producto será tan bueno (o malo) como el equipo que lo ha construido. Así que alguien debe trabajar en que los equipos mejoren, y los resultados que emerjan del mismo sean como consecuencia lo más adecuado.
Cada miembro del equipo debe asumir esa responsabilidad, sin duda, pero hoy por hoy, poca gente tiene capacidad de leer y actuar sobre la situación de su propio equipo. Yo estudié (hace muchos ya) 5 años de Ingeniería de Software, y jamás me hablaron de "personas". Error fundamental, que espero que actualmente haya cambiado.
2. Trabaja para las personas del equipo, que mejoren y evolucionen
La emergencia es fundamental -el resultado de la interacción entre las partes, como decíamos en el punto anterior-, pero también trabajar en las personas, los nodos. Se debe aprender a colaborar y trabajar en equipo. También cada uno en su trabajo técnico, pero aquí el enfoque es en trabajar las relaciones desde las personas.
Ayudar a comunicarse mejor, a trabajar con mejores herramientas colaborativas (tanto en presencia física como en online), a crecer como individuo único en un grupo, son valores que el scrum master debe fomentar.
3. Alinea las personas en base a una visión
La organización debe tener una misión/visión para el trabajo del equipo. Como Scrum Master debes velar por que esté clara y el equipo tenga las mejores herramientas y procesos de feedback para alinearse con la misma.
No tiene por qué intervenir en la creación de esa visión, pero sí trabajar y facilitar para que los grupos (y en especial el equipo) en la organización la mantengan clara y trabajen sus discrepancias. Aquí es fundamental que trabaje en los elementos para implantar un desarrollo iterativo e incremental como procesos de feedback continuos.
4. Reafirma la mejora continua
Todo lo anterior se debe reforzar desde una cultura de mejora continua. Apoyar los cambios, sugerirlos, retar al equipo para que descubra su proceso de mejora.
5. Tiene una visión sistémica, más allá del día a día o del sprint
Entiende qué rol juega el equipo en la organización, y cuáles son las fuerzas e impedimentos que le afectan. Trabaja con el resto de scrum masters para mejorar el sistema global, desde la perspectiva de la gestión de la demanda a las interacciones de los equipo, yendo más lejos que la simple solución de impedimentos puntuales.
6. Fomenta el aprendizaje y nuevas perspectivas
Siempre está escuchando las tendencias que podrían ayudar al equipo, trae nuevas ideas al equipo cuando las necesita. Facilita los procesos de aprendizaje.
7. Fomenta la auto-organización (mientras que trabaja en el sistema)
No quiere que el equipo dependa de su rol ni de él. De hecho, probablemente, ni se siente parte del equipo (! -esto dará para otro post-). El equipo trabaja con un objetivo común, él con otro diferente.
El manager: La realidad en las organizaciones
Estas cuestiones están lejos de la realidad de muchas organizaciones, y quizás hasta de la definición teórica del rol del scrum master. Un scrum master no tiene por que ser manager (tener autoridad formal sobre ellos) de un equipo, pero me gustaría que muchos más manager, especialmente mandos intermedios, tomasen roles más parecidos a los scrum masters. De esta manera podríamos tener organizaciones con personas trabajando en el sistema.
La jerarquía tradicional es confusa por que casi toda la delegación se hace alrededor de decisiones de demanda o producto, y esto complica innecesariamente la cadena de valor. Esas decisiones deben moverse a una perfecta colaboración entre los "extremos": la alta dirección y los equipos en contacto con los clientes o mercado.
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