¿Cómo las ideas y patrones en Sociocracia 3.0 sustentan una autoridad distribuida? ¿Es posible un sistema que permita a cada persona participar en procesos de liderazgo?
[Lee Parte 1, sobre: Liderazgo]
La sociocracia 3.0
En mi post anterior sobre el liderazgo concretaba que la Sociocracia nos da algunos mecanismos para soportar la autoridad distribuida. La pregunta es: ¿Cómo creamos un sistema que permita a cualquier persona participar en procesos de liderazgo? Este es el elemento clave, en mi opinión, para los nuevos modelos organizacionales: la distribución de la autoridad (formal). La sociocracia (el poder de los compañeros, socios) es un método para auto-organizarse para vivir y trabajar juntos de manera más eficiente, como si de un ser vivo se tratase.
La sociocracia 3.0 (web) es un marco para desarrollar organizaciones ágiles y flexibles de cualquier tamaño y tipo. Recoge un conjunto de patrones que una organización puede ir implementando, con el corazón de la sociocracia y el cerebro de Agile/Lean. Además, hay unos principios fundamentales sobre los que construir esta nueva organización. (Puedes leer sobre su historia aquí.)
No presenta un método organizativo, si no una serie de patrones para ir trabajándolos según la necesidad de la organización. Debemos reconocer que no existe un modelo único que nos va a funcionar en cualquier organización. No hay una única respuesta válida a todos los contextos y situaciones que podemos encontrar en el mundo de las organizaciones. No existe la bala de plata en el diseño organizacional.
De esta manera, las organizaciones pueden ir incorporándolos para ir resolviendo las situaciones dónde pueden ser útiles, y con la perspectiva de los principios de la Sociocracia 3.0:
Patrones de colaboración en sociocracia 3.0
Los diferentes patrones que se recogen, están orientados a maximizar la colaboración, co-creación y dar soporte estructural a los principios. Incluye además de las ideas provenientes de la sociocracia clásica, patrones provenientes de Agile y Lean para trabajar los procesos productivos y flujo de trabajo. Además están fundamentados en los principios que enumeramos posteriormente, parte fundamental de la S3.
Presento aquí algunos de ellos. Estos son los que están más relacionados con la participación distribuida, de manera que la autoridad formal se distribuya.
Navegar por tensión
Básicamente, la organización escucha y recoge sistemáticamente las razones por las que debe evolucionar. Las personas que perciben una tensión [tensión entendida como una experiencia personal] en relación a la organización, investigan la causa y crean un objetivo de mejora a los responsables del dominio afectado. Es decir, cualquier persona que tenga una disonancia entre lo que percibe y lo que espera, puede investigar esa tensión, describir lo que sucede y lo que debería suceder. Entonces la persona describe un objetivo, y la organización lo acepta para su evaluación.
Si la organización, por diseño, recoge cualquier tensión que una persona en la organización percibe, la haremos evolucionar. Entre todas las personas tendremos todas las perspectivas. Habrá personas que escuchen más el interior de la organización, otras el mercado, otras preocupadas por la eficiencia, etc. Cada tensión genera un Driver que podría ser atendido por la organización. Va algo más allá de un buzón de sugerencias. Mucho más allá en realidad. Hace a cada persona responsable de resolver las tensiones en sus organizaciones.
El concepto de responsabilidad compartida llevada al extremo, hace que la autoridad sea realmente compartida. Cuando todo el mundo es la autoridad, no hay autoridad (como poder de unos sobre otros).
Círculos
¿Dónde se llevan esas propuestas generadas por las tensiones? Al círculo adecuado. Un círculo es un conjunto de personas auto-gobernadas y semi-autónomas que colaboran para una responsabilidad compartida (un dominio: un área distinta de influencia, actividad y toma de decisiones dentro de una organización). Y todas las personas son iguales en responsabilidad sobre la gobernanza del círculo. Se organizan para responder a los drivers.
Los círculos pueden ser fijos o temporales, además de auto-organizados, capaces de crear valor autónomamente.
Drivers
Un Driver es un motivo de una persona o un grupo para responder a una situación. Se convierte en un driver organizacional si se considera que responder al mismo genera valor para la organización, elimina desperdicio, o no respondiendo podría ponerla en peligro.
Cuando identificamos una tensión, debemos obtener y describir el driver que hay detrás de la misma. Este driver es el que se va a trabajar en el círculo adecuado, si hacerlo beneficia a la organización, o no hacerlo la puede dañar.
La clara identificación de la motivación es crucial para un buen entendimiento de los pasos posteriores, y el patrón nos propone el siguiente formato:
- Qué sucede:
- la situación actual
- el efecto de esta situación en la organización
- …y qué se necesita:
- la necesidad de la organización respecto a esa situación
- el impacto de atender esa necesidad
¿Cómo ayuda un driver? Básicamente alinea en base a objetivos compartidos. No hay segundas intenciones, cada persona, rol o grupo se alinea en base un objetivo claro. Esto facilita llegar a acuerdos. La respuesta a un Driver puede ser:
- Crear un acuerdo de trabajo.
- Realizar una acción concreta.
- Crear un rol, círculo o cambios estructurales para que adaptarse.
- Abandonarlo, si no es relevante.
Toma de decisiones por consentimiento
¿Cómo podemos tomar decisiones de manera efectiva y rápida, garantizando que el impacto de las mismas no afecta negativamente a parte del sistema? El consentimiento permite que cualquier persona afectada por una decisión pueda presentar sus objeciones a la misma, y que en su inexistencia, las decisiones sean tomadas y apoyadas por todas las personas. Las propuestas se convierten en acuerdos cuando se consideran "suficientemente buenas por ahora, y suficientemente seguras para probar". Esto también evita la parálisis por análisis.
Este sistema crea la capacidad de cualquier persona a presentar objeciones a las decisiones. Proporciona, de facto, la autoridad distribuida a participar en cualquier decisión.
El sistema de mayoría es muy pobre, siempre hay alguien que no está a favor (la minoría). Mientras que el consenso es difícil, y cuesta mucho trabajo. El consentimiento es un método para lograr decisiones más rápidas y compartidas.
Los principios de la sociocracia 3.0
Todos los patrones se basan en los siguientes principios:
- Efectividad: Dedicar tiempo solo a aquello que te acerca al logro de tus objetivos.
- Consentimiento: Hacer las cosas solo en ausencia de razones para no hacerla.
- Empiricismo: Comprobar todas las hipótesis a través de experimentos, revisión continua y verificaciones.
- Mejora continua: Cambio incremental para acomodar el aprendizaje sostenido empíricamente.
- Equivalencia: Involucrar a la gente en hacer y evolucionar las decisiones que les afectan.
- Transparencia: Hacer toda la información accesible a todo el mundo en una organización, a menos que haya una razón para la confidencialidad.
- Responsabilidad: Responder cuando algo se necesita, hacer lo que se ha acordado y tomar posesión del destino de la organización.
Conclusión
Cada organización elige sus principios, y por tanto, muchos de sus problemas. Es el objetivo, y la belleza que hay en el camino que elige, que merece la pena pelear con los problemas que surgen. La magia de la sociocracia 3.0 no está en darte la respuesta a los problemas, si no el mecanismo para que puedas enfrentarlos.
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