¿Y si nos creyeramos lo de los equipos?

El trabajo en equipo es un mito en muchas organizaciones. Se nos enseña a trabajar (la técnica) pero no se nos enseña a trabajar con personas.

Se quieren los grandes resultados prometidos por el trabajo en equipo y juntamos un número de personas con algún objetivo difuso esperando que consigan unos resultados imposibles. Y como esto de los equipos es la solución, ponemos a cada persona... ¡en 5 o 6 equipos!

¿De qué depende la eficacia de esos equipos? ¿Qué podemos hacer como organización o responsables?

R. Hackman (†2013), catedrático Edgar Pierce de Psicología Social y de las Organizaciones en la Universidad de Harvard y destacado experto en equipos, nos dice que el 60 % de la variación en la efectividad de un equipo se atribuye al diseño del equipo, el 30 % a la forma en que se lanza el equipo y el 10 % al coaching del líder una vez que el equipo está en marcha.

Léelo otra vez, el 60% se atribuye al diseño. Y tu organización, ¿diseña los equipos de manera consciente?

El modelo de R. Hackman

Richard Hackman desarrolló un modelo que explica qué hace que un equipo tenga éxito, conocido como el Modelo de los "Cinco Factores de Efectividad de Equipo" de Hackman. Si se consiguen los cinco aspectos, el límite es el cielo.

Los cinco factores son:

• Un equipo real: el grupo es un equipo real, en lugar de un equipo "sólo de nombre". Esto significa que debe ser:
  • Delimitado: está claro quién está dentro y quién no.
  • Estable: la membresía del equipo no está en constante cambio.
  • Interdependiente: dependen unos de otros para realizar su trabajo general.

  Si los miembros de su "equipo" no comparten responsabilidades, no dependen unos de otros para hacer las cosas y no tienen un objetivo común, entonces puede que esté gestionando un grupo de personas o un departamento funcional, pero no un equipo real.

• Una dirección convincente: el equipo tiene una dirección clara, y es una dirección que potencia, orienta y compromete a los miembros. Esto incluye comprender la misión y los objetivos del equipo.
  Hay que establecer objetivos claros, ambiciosos, pero alcanzables para el equipo, que se alineen con la misión y los objetivos más estratégicos de la empresa. Deben ser objetivos que motiven y comprometan a su equipo. Punto clave: estos objetivos se comunican de forma clara y frecuente.
• Una estructura habilitadora: el equipo está diseñado y gestionado para facilitar, en lugar de impedir, el trabajo en equipo. El diseño del trabajo, la composición del equipo y las normas básicas de conducta fomentan el desempeño competente del equipo.
  Asegúrese de que la composición y la estructura del equipo apoyan sus objetivos. Esto puede implicar considerar la mezcla de habilidades y personalidades dentro del equipo, y ajustarla según sea necesario. Además, establezca normas de conducta que promuevan un comportamiento positivo y productivo, como el respeto mutuo, la comunicación abierta y la retroalimentación constructiva.
• Un contexto de apoyo: la organización proporciona recursos, información y recompensas para apoyar el trabajo del equipo. Existe un contexto organizacional que apoya el trabajo en equipo, incluyendo un sistema de recompensas que refuerza el buen comportamiento del equipo, un sistema formativo que desarrolla las habilidades necesarias y un liderazgo de apoyo y receptivo.
  Defienda a su equipo y dele el apoyo que necesita para hacer su trabajo de manera efectiva. Esto puede implicar negociar con otros departamentos para obtener recursos, o presionar a la alta dirección para que les dé mayor apoyo. Además, asegúrese de que el buen desempeño del equipo sea reconocido y recompensado.
• Coaching experto: cuando los miembros del equipo necesitan ayuda con las estrategias de las tareas, el trabajo en equipo y la dinámica del grupo, pueden obtenerla. El liderazgo del equipo y el coaching del gerente están dirigidos a ayudar al equipo a crecer y desarrollarse, a superar los obstáculos y a alcanzar sus objetivos.
  Proporcione coaching y retroalimentación a los miembros de su equipo para ayudarles a mejorar tanto sus habilidades individuales como su capacidad para trabajar en equipo. Esto puede implicar reuniones individuales periódicas, sesiones de formación en grupo o la incorporación de un coach o formador externo. Esté abierto a recibir retroalimentación también, y demuestre su voluntad de mejorar sus propias habilidades y comportamientos como gerente.

Cuando los cinco aspectos se unen, se puede obtener un rendimiento del equipo más allá de lo esperado.

El diseño organizacional y los equipos

El diseño organizacional juega un papel crucial en la eficacia de los equipos al influir en los factores que fomentan un buen trabajo en equipo. Un contexto organizacional de apoyo, como se describe en el modelo de Hackman, puede mejorar significativamente el rendimiento del equipo. Específicamente, el diseño organizacional impacta la eficacia del equipo a través de los siguientes medios:

• Sistemas de recompensas y control: deben estar alineados con los objetivos del equipo y diseñados para reforzar el buen comportamiento del equipo. Cuando la compensación se basa en el rendimiento del equipo en lugar del rendimiento individual, fomenta la cooperación y la cohesión dentro del equipo. Del mismo modo, los objetivos de rendimiento, la retroalimentación y los sistemas de control deben establecerse a nivel de equipo para motivar y monitorear el progreso del equipo hacia sus objetivos.
• Roles gerenciales: los managers juegan un papel vital en el apoyo a la eficacia del equipo. Necesitan proporcionar a los equipos una autonomía genuina para realizar sus tareas y gestionar sus procesos internos. En lugar de microgestionar las operaciones del equipo, los gerentes deberían centrarse en facilitar el trabajo del equipo, actuando como enlace con otros grupos, abogando por el equipo con la alta dirección y brindando orientación y apoyo cuando sea necesario.
• Estructura y clima del contexto organizacional: la cultura de la organización puede crear un entorno que apoye o dificulte la eficacia del equipo. Las organizaciones con una estructura más orgánica, caracterizada por la flexibilidad, la toma de decisiones descentralizada y el énfasis en la adaptación y la innovación, tienden a fomentar el trabajo en equipo eficaz. Por el contrario, las organizaciones mecanicistas, que priorizan el control, la estandarización y las jerarquías rígidas, pueden obstaculizar la autonomía del equipo y dificultar la colaboración eficaz.

Además de estos factores, la naturaleza de las relaciones entre los equipos dentro de la organización también puede influir en su eficacia. Si bien la competencia entre equipos puede motivar en algunos casos, conlleva el riesgo de crear conflictos disfuncionales y dificultar la coordinación. Fomentar la interdependencia y la colaboración entre equipos, donde trabajan juntos hacia objetivos compartidos, puede conducir a una mejor comunicación, coordinación y rendimiento general. Sin embargo, es fundamental gestionar los límites entre equipos para garantizar que la interdependencia no comprometa la integridad y la identidad de los equipos individuales.

En esencia, el diseño organizacional crea el contexto en el que operan los equipos. Al alinear los sistemas de recompensas, los roles gerenciales y la cultura organizacional para apoyar el trabajo en equipo, las organizaciones pueden fomentar equipos de alto rendimiento que contribuyan eficazmente a los objetivos organizacionales. Por el contrario, un diseño organizacional deficiente puede crear barreras para el trabajo en equipo, lo que lleva a la ineficacia del equipo y a resultados deficientes.