Cuando diseñamos nuestras organizaciones, ¿en base a qué lo hacemos? ¿Sabemos que nuestras creencias o visiones del mundo limitan nuestra capacidad de toma de decisiones? Antes de entrar en los detalles del diseño organizacional, debemos ser conscientes de nuestras creencias.
En un entorno complejo como en el que nos movemos hoy en día, -entornos VUCA: Volatil, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad- no nos podemos regir por las mismas reglas que nos han funcionado hasta ahora. Nuestras creencias sobre cómo deben ser nuestras organizaciones limitan o influencian nuestra capacidad de adaptación.
Teoría X/Y
Como ejemplo de creencia limitante, miremos la teoría X/Y de McGregor (“The Human side of the enterprise”, 1960). Esta teoría nos habla de dos imágenes que tenemos de las personas en nuestras organizaciones.
- Las personas X: que no les gusta el trabajo, que deben ser forzadas a realizarlo mediante premios o castigos, que evitan las responsabilidades.
- Otra la persona Y: sobre personas que necesitan trabajar, motivadas, que se auto dirigen hacia los objetivos y que aceptan responsabilidades.
McGregor nos dice que solo una es “verdad”. Todos somos Y, pero tenemos prejuicios sobre cómo vemos a las otras personas, y creemos que son como X.
En nuestros talleres sobre diseño organizacional hacemos un ejercicio que nos muestra cómo los asistentes identifican estos porcentajes altos (típicamente más del 40%) de personas X, ¡mientras que en en la sala lo habitual es el cero por ciento! La verdad es que el comportamiento de una persona no depende sólo de su naturaleza, si no también de su contexto. Y ese contexto en una organización, depende de nuestro diseño de la misma: jerarquías, evaluaciones, sistemas de bonus, salarios, etc.
Si tomamos nuestras decisiones de diseño organizacional basados en nuestra creencia de que las personas tienen un comportamiento X, obtenemos organizaciones orientadas al control. En ellas tratamos de controlar a las personas que se escaquean, desanimadas y que no quieren responsabilidades. Pero, ¿qué tipo de comportamientos generan esos sistemas? Precisamente los que pretendíamos evitar. Obtienes lo que inviertes: personas que sufren con el control, que solo les preocupa la conversación económica y que no van a asumir responsabilidades.
¿Qué hacemos con sistemas que generan comportamientos X? Nos esforzamos en encontrar personas motivadas y responsables para nuestras organizaciones,… y luego les sometemos a esos sistemas organizativos que tratan de controlarles. ¿qué podría suceder con ellas? W.E. Deming decía: “Un mal sistema derrotará a una buena persona siempre”.
Creencias
La falta de control no implica caos o ineficiencia. Moverse a una organización que aprende, implica generar alineamiento y colaboración de manera diferente en aras de un objetivo compartido, el de la organización. La organización se debe adaptar a la demanda, al contexto y la propia cultura existente. Probablemente no existe un sistema perfecto que podamos exportar de organización a organización, si no que hay que descubrir y aprender con él.
Estas son algunas otras creencias (por John Cutler) que podemos explorar para crear nuestros sistemas. ¿en qué lado nos situamos en nuestras creencias? ¿qué sucedería si nos movemos hacia creencias diferentes?
Si nuestro modelo organizacional no es eficiente la organización no consigue acercarse a su propósito. Pero los mercados cambian, y los propósitos evolucionan. Las organizaciones actuales deben adaptarse más rápido y más efectivamente a todos los cambios que suceden en su exterior y las creencias tradicionales nos conducen típicamente hacia organizaciones más burocráticas, difíciles de cambiar y dónde la innovación y creatividad son las excepciones.
Este es el taller completo, añadiendo conceptos de Sociocracia 3.0:
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